Willkommen im Toyota Krankenhaus

oder die neue Lean-Illusion

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Willkommen im Toyota Krankenhaus

oder die neue Lean-Illusion

Warum Lean Management nicht (ohne weiteres) auf Krankenhäuser kopierbar, trotzdem sinnvoll ist und sicher das nächste große Dinge im Krankenhausmanagement wird…

Das Versprechen

Fünfundvierzig Minuten für einen vollständigen Aufnahmeprozess, zwei Tage zwischen der Entlassung eines Patienten und seiner Abrechnung, neunzig Minuten Durchlaufzeit in der Notaufnahme, pünktlicher OP-Beginn 8.00 Uhr oder eine Reduktion der Wegezeiten auf einer Station um 40 Prozent. Solche Ergebnisse versprechen wir uns von Lean Management, dem nächsten Big Thing in der Welt der Krankenhausmanagementmethoden. Klar strukturierte Prozesse wie am Fließband, höchste Effizienz und Sicherheit, keine Verschwendung. Willkommen imToyota Hospital.

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Missverständnisse

Was für den einen die Erlösung ist, beschwört für andere ein wahres Horrorszenario herauf. Es ist an der Zeit, mit einigen Missverständnissen aufzuräumen, dem schon die Industrie zu Beginn der achtziger Jahre aufgesessen ist.

Missverständnis 1:

Lean Management steht nicht für eine bestimmte Lösung (Fließbänder!, Kanban etc.), sondern beschreibt den Weg zu einer besseren, verschwendungsarmen und sicheren Organisation. Es geht im Kern nicht um das Instrument, die Technik oder das Ergebnis selbst, sondern um die Fähigkeit, kontinuierlich ein besseres Ergebnis unter klaren Prämissen zu erzielen.

Missverständnis 2:

Krankenhäuser können Lean Industry nicht einfach kopieren, denn sie weisen weder vergleichbare Strukturen auf, noch leiden sie an den gleichen Problemen. Ihr Produkt ist ein anderes. Krankenhäuser sind anders. Und eine Lösung muss zum Problem passen, nicht zum Managementansatz.

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Wir sind anders © julien tromeur / Fotalia.com

Warum Lean nicht kopierbar ist

Gäbe es in einem Krankenhaus Fließbänder, müssten es gleich hunderte sein. Und dennoch würden Patienten ständig von Band zu Band hüpfen, wenn sie (denn) könnten. Unsere Krankenhäuser sind heute Orte der Unterschiedlichkeit, der Unplanbarkeit, der Individualität und der (falsch verstandenen) Flexibilität. Alle reagieren auf alles. Und es funktioniert. Doch die Arbeit ist aufwendig – vergleichsweise intransparent … Und ein klein wenig Glück braucht man (ebenfalls) immer!

Was also könnte Lean in einer Organisation bewirken, in der Komplexität und eine maximale Variabilität ebenso zum Produktdesign gehören, wie eine hohe Service- und Beziehungsorientierung? Wie soll diese Organisation verschwendungsfrei werden, wenn ihre Führungsstrukturen undurchsichtig bis unklar sind und sich bislang nur geringe Lean-Organisationskompetenzen entwickeln konnten? Wie lässt sich eine Organisation aus ihrer Zeitfalle befreien, wenn zehn Jahre lang Entwicklung vor allem über die Erfindung neuer Managementfunktionen und das Herbeiführen von Knappheit entstanden ist?

Ein Wust an Problemen

Das folgende kommt dabei heraus, wenn sich ein hierarchie- und berufsgruppenübergreifendes Stationsteam zehn Minuten damit beschäftigt, die eigenen Probleme zu sammeln.

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Problemberg © Jörg Gottschalk

In dieser Sammlung fehlen sogar einige Themen, wie z.B. die Reduktion der Freigabezeit, Qualitätsziele oder all das, was aufwendigere Analysen noch zutage befördern könnten. Sie basiert nur auf einer spontanen Sammlung dessen, was die Mitarbeiter bereits wissen.

Es ist viel, sehr viel. Die Zeit ist knapp, es gibt kaum zentrale Unterstützung und überall lauern Organisationshürden: Ärztliche Freiheiten und Individualität, Intransparenz, Knappheit, Komplexität, Kompetenzdefizite, langsame und ortsferne Entscheidungen, Berufsgruppenmauern oder unklare Zuständigkeiten. Der ganz normale Krankenhausorganisationswahnsinn halt!

Das Team steht vor einem scheinbar nicht zu bewältigenden Berg an Arbeit, den die Mitarbeitenden bislang nicht einmal als ihre Arbeit begreifen. Arbeit meint heute ausschließlich die Arbeit am oder um den Patienten. Organisationsarbeit gehört nicht dazu.

Womit soll man starten? Wann hört es auf? Wie geht das?

Die Antworten lauten: Beim ersten Punkt. Niemals. Das muss man lernen.

Der mühsame Abschied von Konzepten

Kein mir bekanntes Krankenhaus ist in der Lage, all diese Probleme in einer überschaubaren Zeit zu lösen. Was die Organisation selbst nicht leisten kann, wird entweder nicht, später oder von Externen erledigt, meist von Beratungsunternehmen.

Ich habe selbst jahrelang in der Beratung gearbeitet und das heißt auch heute meist: Konzepte schreiben. Dieser Weg über (mehr oder weniger) intelligente Konzepte gerät allerdings in der heutigen Komplexität und Schnelllebigkeit an seine natürlichen Grenzen. Die Welt und die Krankenhauswelt sind zu komplex, als dass sich Ursachen und Wirkungen von Ideen und Maßnahmen in ein Papier pressen ließen. Wenn ein Papier fertig ist, hat sich die Organisationswelt längst mehrmals gedreht und außerdem kann niemand wissen, was irgendwo in der Organisation passieren wird,  wenn Veränderung an einer Stelle einsetzt. Außerdem bleibt das beste Konzept bedrucktes Papier (oder Datei), solange es nicht umgesetzt worden ist.

Jeder konzeptorientierte Ansatz krankt heute an dem gleichen Virus: der komplexen Überforderung. Konzepte werden selten umgesetzt, denn sie entsprechen schlicht nicht der Lebenswirklichkeit. Die Wirklichkeit ist zu komplex, als dass man sie voraussehen kann. Es wird zu viel auf einmal gedacht und gewollt und überfordert fast immer alle Beteiligten. Es gibt gute Gründe dafür, dass sich seit Jahren viele neue Wege der Organisationsentwicklung etablieren, die früher so nicht einmal notwendig waren: Lean, Agilität, SCRUM, um nur einige wenige zu nennen.

Es fällt vielen schwer, sich von diesen alten Methoden (und Konzepten) zu verabschieden. Verständlich: Ein Konzept ist nun einmal selbst dann ein sichtbares Ergebnis, wenn es niemals dem Licht der Realität begegnet. Leider kostet es Zeit und Geld, aber erzielt keine Wirkung im Behandlungsprozess.

Die Wahrheit ist – und das ist eine der zahlreichen Botschaften des Lean-Ansatzes: Verbesserung muss kontinuierlich erfolgen, von innen bewerkstelligt werden und setzt eine Führungskultur voraus, die sich von der heute üblichen deutlich unterscheidet. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen selbst, gemeinsam und kontinuierlich daran arbeiten, dass ihre Organisation effizienter, sicherer, wirtschaftlicher und patientenfreundlicher wird.

Wir brauchen mehr Lehrer, weniger Berater

Für diese Arbeit braucht es im Grunde weniger Berater, sondern viel mehr Lehrer (neudeutsch: Coach). Lehrer schreiben nicht ihr ganzes Leben Aufsätze für ihre Schüler, sie lehren es sie nur. Was die daraus machen, liegt an vielen Dingen und vor allem an ihnen selbst. Lehrer lernen etwas über das Fach und sind Pädagogen. Fachwissen, Methodik, Kreativität und Beziehungskompetenz: das macht einen herausragenden Lehrer aus.

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Bücherpool © patpitchaya / fotalia.com

Nach meinem Verständnis sollte niemand Externes Aufgaben übernehmen, die Interne dauerhaft selber erledigen können und müssen. Externe Lösungen finden selten kontinuierlich über einen langen Zeitraum statt und sie verhindern meist vor allem eines: was Externe erledigen, müssen Interne nicht lernen. Sie lernen ein Prozessergebnis, die Lösung, selten aber den Weg zur Lösung. Externe streben meist einen gewünschten (beauftragten) Zustand an, an dem sie gemessen werden, eben ein Ergebnis. Doch was passiert danach? Bleibt dieser Zustand dann für die Ewigkeit die beste Lösung? Muss ich mir bei jedem weiteren Problem wieder externe Hilfe holen?

Die Lean-Philosophie setzt darauf, dass Organisationsverbesserung von innen und kontinuierlich passiert. Es geht um das kontinuierlich kollektive Lernen einer ganzen Organisation.

Überhaupt verbesserungsfähig werden

Der erste Schritt auf dem Weg zu einem schlanken Krankenhaus ist nicht die konzentrierte Suche nach massenweiser Verschwendung (Hurra, wir haben 153 Verschwendungen gefunden!), sondern die Entwicklung der „kontinuierlichen“ Verbesserungsfähigkeit einer Organisation und ihrer Strukturen.

Eine Organisation soll lernen, sich kontinuierlich selbst zu verbessern. Ärzte, Pflegende, Dokumentationsassistenten, Sozialdienst, Physiotherapie und all diejenigen, die zum Beispiel die Behandlungsprozesse einer Station unterstützen (Logistik, Service, Controlling, etc.) sollen gemeinsam und kontinuierlich daran arbeiten, ihre Organisationen zu verbessern. Sie benötigen Ziele, Zeit, Unterstützung, schnelle und ortsnahe Entscheidungen und eine Führung, die vor Ort dabei hilft.

Jedes Abteilungs-Verbesserungsteam muss viele neue Dinge lernen und sich von lieb- oder auch nicht liebgewonnenen Gewohnheiten verabschieden. Ärzte geben ein wenig ihrer künstlerischen Freiheit auf. Dialoge werden objektiver und sachlicher. Prozesse werden strukturierter und regelbasierter. Die Teams bauen sukzessive Organisationskompetenzen auf. Es wird professioneller.

Als Dreh- und Angelpunkt stellt sich immer mehr das Teamboarding heraus, eine auf die Krankenhausorganisation angepasste Variante des Shopfloor-Managements. Teamboarding ist einfach, es schafft klare Verbesserungsstrukturen und wird von Führungskräften wie Mitarbeitenden beinahe ausnahmslos angenommen. Ein schlichtes Whiteboard wird zum Mittelpunkt einer Entwicklung, in der kontinuierliche Organisationsentwicklung allmählich zu einem festen Bestandteil von Arbeit wird.

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Das Teamboard im Shopfloor System

In dieser ersten Phase der Unternehmensentwicklung steht nicht das perfekte Ergebnis oder die denkbar beste aller Lösungen im Vordergrund. Schnelle oder große Sprünge schon gar nicht. Weit wichtiger als Perfektion ist, dass die Organisation Verbesserung selbst bewerkstelligt und es kontinuierlich passiert. Schneller, höher und weiter wird es im Laufe der Zeit von alleine.

Schneller, höher, weiter

Der Problemberg einer typischen Krankenhausorganisation wächst unaufhörlich. Die Ansprüche an eine sichere und wirtschaftliche Organisation steigen. Die digitale Welt ruft. Der Gesetzgeber lässt sich ständig etwas Neues einfallen. Medizin und Pflege verändern sich. Es wäre also hilfreich, wenn alte Probleme schneller gelöst würden als neue auftauchen. Nur so werden Berge kleiner, nicht größer.

In der Krankenhauswelt gibt es dafür m.E. nur eine realistische Lösung. Alle müssen kontinuierlich, so professionell wie möglich, schneller als bisher und in vielen kleinen Schritten daran arbeiten, die eigene Organisation zu verbessern und weiter zu entwickeln. Dann müssen sie dafür sorgen, dass das bleibt, was gilt, solange es gilt.

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Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten © Jörg Gottschalk

All das darf nicht die Aufgabe einiger Weniger bleiben, die es ohnehin nicht schaffen können. Außerdem darf man diese Entwicklung nicht von Führungskräften und Mitarbeitern erwarten, die keine Zeit haben, es nie gelernt haben und denen keine geeigneten Instrumente zur Verfügung stehen.

Es geht also darum, den Weg zu bauen. So lässt sich im übrigen auch die vielleicht wichtigste künftige Führungsaufgabe charakterisieren: Führung gibt ein Problem vor (wenn es nicht schon sichtbar ist) und schafft die Strukturen, Kompetenzen und Instrumente, damit Führungskräfte und Mitarbeitende sie lösen. Führung wird zum Unternehmensentwickler. Außerdem entscheidet Führung – schnell, wenn möglich.

Lean oder Agil oder was…?

Lean gibt weder bestimmte Instrumente vor, noch ein Ergebnis. Es beschreibt ein Führungsprinzip oder für diejenigen, die noch größere Worte lieben: Lean ist eine Führungsphilosophie. Ob man all das nun Lean nennen muss, ich weiß es nicht. Alles braucht einen Namen – und Lean heißt nun einmal Lean. Soweit ich weiß, stammt dieser Name nicht einmal von Toyota. Je mehr Namen wir erfinden, umso unklarer wird, wie sich die eine von der anderen Methode überhaupt unterscheiden lässt. Es existieren längst ganze Abhandlungen über den Unterschied zwischen einer Lean Organisation und zum Beispiel einer agilen Organisation. Man muss schon ganz schön spitzfindig sein, um hier einen fundamentalen Unterschied entdecken zu können. Der Markt ruft!

In meinen Trainings und Coaching mische ich fröhlich alles, was notwendig und hilfreich ist, in einen großen Methodentopf: Lean-Instrumente und -Definitionen, die Kata, klassische Coachingverfahren oder auch systemische Aspekte der Unternehmensentwicklung. Mittlerweile finden auch erstmals SCRUM-Ansätze ihren Weg in die Methode. Lean könnte gerade in der ersten Phase auch „Change Management – konkret!“ oder „KVP mit besseren Mitteln!“ heißen. Manche nennen es lieber schlicht Stationsmanagement. Es könnte auch agil sein.

Ich nenne es einfach: Das schlanke (und agile) Krankenhaus.

Momentaufnahme

Seit fast acht Jahren  beschäftige ich mich nun aktiv mit der Einführung von Lean im Krankenhaus und meine Einschätzung heute ist zugleich ernüchternd, aber auch sehr optimistisch: Industrielles Lean Management lässt sich nicht ohne Weiteres auf Krankenhäuser übertragen. Sie sind eben doch keine Industrieunternehmen, denn ihr Entwicklungsstand ist ein völlig anderer – ebenso wie ihre zentralen, strukturellen Baustellen. Der Gedanke und viele Instrumente jedoch sind richtig, sinnvoll und zeigen eindeutig ihre Wirkung. Um eine Krankenhausorganisation weiterzuentwickeln braucht es jedoch weit mehr als die bekannten, klassischen Lean-Methoden. Denn es geht in den Anfängen viel weniger um Instrumente und Verfahren, dafür mehr um Menschen, Beziehungen und – Patienten.

Es ist ein weiter Weg von heute zu einem Krankenhaus der Zukunft,

  • das ständige Verbesserung im Sinne seiner Patienten in den Mittelpunkt stellt,
  • das klare, verschwendungsfreie und regelbasierte Behandlungsprozesse aufweist,
  • in dem alle Führungskräfte kontinuierlich und in kleinen Schritten gemeinsam daran arbeiten, dass es stetig besser wird und
  • indem Führung sich mehr zu einem aktiven Teil von Lösung macht, als das heute der Fall ist.

Für mich ist es überaus spannend zu beobachten, welche Motive Vorstände, Geschäftsführungen oder Krankenhausleitungen dazu bewegen, mich anzurufen und sich diesem Thema zu widmen. Sie alle folgen keinem kurzfristigen Plan, sondern sie möchten ihr Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten. Sie wissen, dass weder ihr Ergebnis noch ihr Leben schon morgen ein anderes sein wird.

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© patpitchaya / Fotalia.com

Führungs-, Organisations- und Kulturentwicklung benötigen nun einmal viel Zeit, denn Kultur kann sich niemals schneller verändern als die Menschen, die sie leben.

Das schlanke Krankenhaus: Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Ich habe meine Erfahrungen der letzten Jahre in meinem neuen Buch „Das schlanke Krankenhaus“ so praxisnah wie möglich dargestellt. Das schlanke Krankenhaus ist eine Reise mit einem Ziel, von dem wir nicht wissen, wann wir es erreichen. Sobald wir aber dort ankommen, wollen wir weiter.

Mein Buch ist im März 2018 im Buch- und Onlinehandel und als eBook im Verlag epubli erschienen.

 

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Autor: Jörg Gottschalk

ISBN: 978-3746710280

Erschienen im März 2018

Verlag: epubli, Berlin

 

Das eBook bei amazon

Das Buch bei amazon

 

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Die Texte in diesem Beitrag sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Beitrag wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein. Deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke kann die Rechte der Inhaber verletzen. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

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