Um 10 gehen im Krankenhaus alle nach Hause

... wenn Mitarbeitende ausschließlich wertschöpfende Arbeiten erledigen könnten

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Spiegelbild © VOUMEDIA / fotalia.com

Um 10 gehen im Krankenhaus alle nach Hause

Autor: Jörg Gottschalk

Würden in einer Krankenhausorganisation nur die von Patienten wirklich gewollten oder für sie nötigen direkten (primären) produktiven Tätigkeiten ausgeführt, könnte das Arbeitsleben um 10.00 Uhr am Vormittag enden. Der Rest des Tages wird darauf verwendet, diese  Tätigkeiten oder sich selbst zu organisieren oder die Anforderungen Dritter zu erledigen. Krankenhausorganisationen haben (im Durchschnitt) nicht zu wenig Mitarbeitende, sondern zu viel Arbeit.

Die Logik der Wertschöpfung

Jede Organisation steckt voller Verschwendung. Verschwendung sind definitionsgemäß Zeiten und Ressourcen, die nicht für sinnvolle, notwendige oder gewünschte, primäre Tätigkeiten am Patienten aufgewendet werden. Zu den primären Tätigkeiten zählen bspw.

  • die Verabreichung von Medikamenten,
  • eine diagnostische Untersuchung,
  • ein Pflege- oder Arztgespräch oder auch
  • die Bereitstellung des Mittagessens.

Aus der Perspektive eines Patienten zählt ausschließlich das, was er erlebt. Wenn er sichtbar das bekommt, was er möchte oder bekommen muss/soll, damit sich sein Gesundheitszustand spürbar verbessert, sind seine Bedürfnisse befriedigt. Was ein Patient nicht sieht, wird er nicht in die persönliche Bewertung seiner Krankenhausleistung einbeziehen. Würde man es weglassen, würde ihm nichts fehlen.

Während primäre Tätigkeiten für Patienten unmittelbar erlebbar und damit bewertbar sind, laufen sekundäre Tätigkeiten unsichtbar im Hintergrund ab. Solche Tätigkeiten dienen lediglich der Vorbereitung primärer Aufgaben oder sie sind nur deshalb notwendig, um ein Unternehmen, eine Organisation oder auch eine Abteilung in Betrieb zu halten.

Im Lean-Kontext spricht man auch von Wertschöpfung (primäre Tätigkeiten), notwendiger Verschwendung und (purer) Verschwendung.

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Primäre Tätigkeiten und Verschwendung © Jörg Gottschalk

Der Umfang der Verschwendungszeit (sekundäre Tätigkeiten) macht in einer Krankenhausorganisation im Durchschnitt 60-70 Prozent der Gesamtarbeitszeit aus. Diese Angabe ist zwar bislang nicht durch Studien belegt, viele Messungen weisen jedoch deutlich darauf hin. Man kennt ähnliche Zahlen aus der Industrie.

Würde eine Organisation es schaffen, ausschließlich primäre Tätigkeiten durchzuführen, könnte das Arbeitsleben im Krankenhaus um 10.00 Uhr am Vormittag beendet werden. Den Rest der Zeit verbringen Krankenhausmitarbeiter lediglich damit etwas zu tun, was ein Patient nicht registriert.

Diese Zeit nennen wir Verschwendungszeit. Viele dieser Tätigkeiten sind oder erscheinen heute zumindest unverzichtbar. Sehr vieles jedoch wird verzichtbar, sobald man herausfindet, wie Weglassen möglich gemacht werden kann.

Verschwendung reduzieren führt zu einem besseren Krankenhaus

Ein zentraler Fokus (zum Beispiel) im Lean Management besteht darin, Verschwendungszeit in einer Organisation kontinuierlich zu reduzieren. In einem perfekten Krankenhaus gäbe es keinerlei Verschwendung, lediglich ein Minimum an notwendiger Verschwendung. Alle Zeit und alles Geld würde in wertschöpfende Tätigkeiten fließen zum maximalen Wohle der Patienten. Eine solche, perfekte Organisation wird es (vermutlich) niemals geben. Die Reise dorthin lässt sich allerdings in Angriff nehmen.

In dieser Logik wird der klassische Gegensatz zwischen Qualität, Zeit und Kosten außer Kraft gesetzt: Die Qualität der eigenen Leistung wird als Imperativ gesetzt. Wir arbeiten an der Zeit, in der die notwendige (primäre) Arbeit erledigt wird. Die Folge ist, dass die Wirtschaftlichkeit der Organisation steigt.

 

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Das magische Dreieck © Jörg Gottschalk

Eine Organisation, die möglichst wenig (pure) Verschwendungszeit aufweist, wird strukturierter, stabiler, effizienter und sicherer. Ihr Servicegrad steigt. Außerdem werden weniger solcher Aufgaben ausgeführt, die Mitarbeiter typischerweise zum Wahnsinn treiben, wie z.B. offensichtliche Doppelarbeit oder Dokumentationszeit.

Die Wahrheit ist, dass Verschwendungszeit Organisationen mitnichten besser bzw. sicherer macht, sondern intransparenter, aufwendiger und unsicherer. Könnte man sie verringern, würde sie auf allen drei Ebenen besser.

Wertschöpfung und Verschwendung

Die Arbeit im Krankenhaus lässt sich in drei Kategorien einteilen:

  • Wertschöpfung
  • notwendige Verschwendung und
  • Verschwendung
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Verschwendungskreis © Jörg Gottschalk

Jede Arbeitsminute, die Mitarbeitende nicht darauf verwenden, einen direkten Nutzen (primäre Tätigkeiten) für Patienten zu erbringen, gilt im Lean Management als Verschwendung. Verschwendung ist weder im Sinne des Kunden sinnvoll noch für die Organisation notwendig. Könnte man sie eliminieren, ginge weder dem Krankenhaus noch dem Patienten etwas verloren.

Ein verschwendungsfreies Krankenhaus wäre eine Utopie, sicher! Jedes Organisationssystem erfordert den Einsatz von Ressourcen, damit seine Funktionsfähigkeit hergestellt werden kann und wertschöpfende Tätigkeiten entstehen. Solche Leistungen sind notwendig, selbst wenn der Patient mit ihnen keinen unmittelbaren Nutzen für sich verbindet.

Die meisten Leistungen, die in einer Organisation erbracht werden, erahnt er nicht einmal. Aus Sicht eines Patienten handelt es sich zwar um Verschwendung, für die Funktionsfähigkeit einer Organisation allerdings ist sie notwendig. Wir sprechen deshalb von notwendiger Verschwendung. Klassische Beispiele für diese Kategorie sind: Rechnungen schreiben, Dokumentationen anfertigen, Teambesprechungen ohne direkten medizinischen Bezug abhalten oder einen MRT reparieren. Viele, wenn nicht gar alle Verwaltungsaufgaben müssen wohl oder übel dieser Verschwendungsart zugerechnet werden.

Eine Auswahl notwendiger Verschwendungstätigkeiten skizziert die folgende Übersicht:

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Notwendige Verschwendung © Jörg Gottschalk

Alle anderen Tätigkeiten bezeichnen wir als (pure) Verschwendung. Dazu zählen zum Beispiel Doppeldokumentationen, Suchvorgänge und vieles mehr.

Im Lean Management unterscheiden wir acht Arten der Verschwendung.

 

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Die 8 Verschwendungsarten © Jörg Gottschalk

Verschwendungsanteile geschätzt

Bislang kenne ich keine Studie, in der Verschwendungszeit für eine Krankenhausorganisation in Gänze gemessen worden wäre. Lokale Messungen weisen zwar eine große Unterschiedlichkeit auf, abhängig von der Organisation selbst, der jeweiligen Tätigkeit, der Berufsgruppe oder dem medizinischen Fachgebiet. Doch im Grunde bestätigen sie sämtlichst meine Einschätzung: Eine typische Krankenhausorganisation weist im Durchschnitt kaum mehr als dreißig Prozent wertschöpfende Zeit auf. Wir kennen ähnliche Zeitanteile aus anderen Branchen.

In einigen Teams habe ich damit begonnen, eine spontane Zeitschätzung vorzunehmen. Hier sind zwei Beispiele aus der Psychiatrie. Somatische Beispiele werden bald folgen. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit keine wesentlich anderen Ergebnisse liefern.

Die Teammitglieder teilen ihren Arbeitstag in zentrale Tätigkeitsblöcke auf und schätzen die Zeitanteile eines repräsentativen Arbeitstages der Frühschicht.

 

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Arbeitszeitverteilung 1 © Jörg Gottschalk

Dieser Schätzung in Prozent der Gesamtarbeitszeit pro Mitarbeiter liegen folgende Tätigkeitsgruppen zugrunde:

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Tätigkeitsgruppen im Beispiel © Jörg Gottschalk

Ein weiteres Beispiel:

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Arbeitszeitverteilung 2 © Jörg Gottschalk

Die wertschöpfende Konsequenz

Die Ergebnisse dieser einfachen und spontanen Befragung spiegeln meine Einschätzung durchaus wieder. Eine typische Krankenhausorganisation weist ein hohes Maß an Verschwendung auf. Eine Kernaufgabe von Führung und Organisation besteht darin herauszufinden, wie sich dieses Maß an Verschwendungszeit kontinuierlich verringern lässt, damit mehr wertvolle Zeit in primäre, wertschöpfende Tätigkeiten am Patienten transferiert werden kann.

Die These lautet:

Je weniger Verschwendungszeit und je mehr wertschöpfende Tätigkeiten eine Organisation aufweist, umso besser werden die Bedürfnisse und Bedarfe von Patienten befriedigt. Eine Organisation wird besser, sicherer und wirtschaftlicher. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, weil Arbeit auf der einen Seite kontinuierlicher, stabiler und sicherer abläuft. Auf der anderen Seite können Mitarbeitende auf nervige, als nutzlos empfundene Tätigkeiten verzichten: Warten, Suchen, Laufen, Dokumentieren usw.

Schaut man sich die Zeiten an, dann ließe sich recht nüchtern feststellen: Krankenhausorganisationen haben (im Durchschnitt) nicht zu wenig Mitarbeitende, sondern zu viel Arbeit. Die eigentliche Arbeit, also die Arbeit am Patienten, ist dagegen bis 10.00 Uhr am Vormittag erledigt. Der Rest ist Selbstorganisation.

Berlin, 15.5.2018

Jörg Gottschalk

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

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