Über mich und was ich tue

Lean Change Management im Krankenhaus

Über mich und was ich tue

von Jörg Gottschalk

„Ich begreife das Krankenhaus als System, nicht lediglich als Summe seiner Teile, seiner Aktivitäten und seiner Defizite.“

„Organisation und ihre Entwicklung bestimmen die Qualität der Behandlung, ihre Sicherheit und ihre Wirtschaftlichkeit. Deshalb muss die Entwicklung der Organisation zu einem festen Bestandteil von Arbeit werden. Sie darf nicht die wichtigste Nebensache der Welt und nicht die Aufgabe einiger Weniger bleiben.“

„Menschen in einer Organisation benötigen nicht mehr Druck, mehr Kommunikation oder mehr Appelle. Sie benötigen Instrumente, Zeit und Kompetenz. So wird kontinuierliche Organisationsentwicklung auf Dauer erfolgreich sein.“

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© Jörg Gottschalk, gezeichnet von Charlotte Raczynski

Persönlicher Epilog

Seit mehr als fünfzehn Jahren beschäftige ich mich mit der Verbesserung von Systemen, Strategien, Strukturen, Prozessen und Beziehungen rund um das Gesundheitswesen und speziell in Krankenhausorganisationen. Für diesen Beitrag habe ich mich intensiv und ehrlich daran versucht, kurz und prägnant zu beschreiben, was ich heute über über das System Krankenhaus denke, weiß und womit ich mich aktuell beruflich beschäftige. Ich wollte dem Zeitgeist des Kurz und Schnell Rechnung tragen. Leider muss ich hier und heute mein bedingungsloses Scheitern erklären.

Wer mehr darüber erfahren möchte, der wird, so ehrlich leid es mir tut, in den sauren Apfel beißen und sich fünfzehn Minuten Lesezeit nehmen müssen. Ich bedaure meine Inkompetenz, mich schriftlich ultrakurzzufassen und mein Denken in Spiegelstriche zu gießen. Ich hoffe sehr darauf, dass sich diese Fähigkeit in den kommenden Jahren noch entwickeln wird.

Ihr Jörg Gottschalk

Das System Krankenhaus – wie ist es heute?

Am Anfang jeder Therapie steht die bedingungslose Anerkennung der Realität (Rainer Molzahn, Psychologe und Coach).

Ich beginne damit, wie es heute ist. Natürlich beschreibe ich die Realität so, wie ich sie sehe. Für mich gibt es keine andere Realität. Diese Realität sieht so aus:

Die Führungsstruktur eines klassischen Krankenhauses widerspricht zentralen Prinzipien einer effizienten, qualitätsorientierten und wirtschaftlichen Organisation. Fünfzehn Jahre DRG haben diesen Zustand eher verstärkt, als dass sie ihn zum Besseren verändert hätten. Krankenhäuser sind in diesen Jahren ohne Frage (etwas) transparenter und (relativ) „billiger“ geworden. Dieser Schritt war längst überfällig. Organisatorisch ähneln sie aber weiterhin zu groß geratenen Garagenfirmen. In dieser Verfassung werden sie auf Dauer Probleme damit bekommen, das Veränderungstempo in der Branche und in der Welt mitzugehen. Sie werden dann vom Fortschritt dieser Zeit nicht in ausreichendem Maße profitieren.

Für diesen Zustand gibt es viele gute Gründe. Zum Beispiel:

  • Das Chefarztprinzip, in Kombination mit einer starken und leider stetig wachsenden Berufsgruppentrennung, führt entweder zu unklaren oder zu stark informellen Führungsstrukturen. Oder zu beidem. Im Grunde halte ich Krankenhäuser für in weiten Teilen führungslos und in gewisser Weise unführbar. Sie sind zu groß und zu komplex, als dass sie ohne klare Führungsstrukturen auskommen könnten. Wir werden das Prinzip weder abschaffen wollen noch können. Wir könnten es aber besser integrieren.
  • Es fehlt eine eindeutige Fokussierung aller Bereiche und Personen auf die zentralen, wertschöpfenden Bereiche des Krankenhauses. Dazu zähle ich die Notaufnahme, Stationen oder den OP. Qualität und Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses entscheiden sich genau dort und nirgendwo anders.
  • Gängige Managementansätze, Restrukturierung und Cost Cutting haben u.a. dazu geführt, dass eine Vielzahl von Subsystemen entstanden sind, die permanent in dem Zwang stehen, sich selbst zu rechtfertigen und zu optimieren. Das widerspricht eindeutig dem Wertschöpfungs- und Prozessprinzip.
  • Patientennahe Bereiche (z.B. die Pflegenden auf den Stationen) fangen die daraus resultierenden Prozessdefizite recht zuverlässig auf, allerdings bezahlen sie dafür einen hohen Preis. Es entstehen Intransparenz, unsichtbare Risiken und auch das Maß an Verschwendung steigt. Alle haben immer mehr zu tun, und trotzdem steigt die Leistung nicht. Solche Organisationen zeichnen sich durch starke Prozessschwankungen, ein hohes Maß an Individualität und eine primäre Arztzentriertheit aus.
  • Es existieren exorbitant viele Regeln und Standards, die aber nur zu einem geringen Anteil wirklich eingehalten werden. Niemand kann zuverlässig Auskunft darüber geben, wie groß die tatsächliche Regelkonformität der Organisation ist. Hauptsache die Regel existiert. Regelaversion forciert Schwankungen, Individualität, Intransparenz und reduziert die Steuerungs- und Verbesserungsfähigkeit einer Organisation.
  • Der Systemkitt für viele dieser Defizite besteht aus immer neuen Management- bzw. Steuerungsbereichen: Controlling, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Case Management, Change-Management, MdK-Management und dutzende „Beauftragte“. Ihre Zahl steigt unaufhörlich an. Eine solche Managementinflation zieht mehr und mehr Ressourcen aus den wertschöpfenden Bereichen ab, ohne dass sie eine sichtbare Wirkung erzielen. Sie versuchen existierende Defizite besser zu managen, anstatt sie zu beseitigen.

Deshalb erinnern mich Krankenhäuser heute eher an funktionierende Garagenfirmen, als an perfekt organisierte, patientenorientierte und wirtschaftliche Medizinbetriebe.

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Verschwendungskreis © Jörg Gottschalk

Damit nicht ein falscher Eindruck entsteht: Unter einem wirtschaftlichen Medizinbetrieb verstehe ich ein Krankenhausunternehmen, dessen Qualität und Wirtschaftlichkeit primär seinen Patienten und Mitarbeitern zugutekommt, nicht seinen Kapitelgebern. Gesundheit ist für mich nach wie vor ein öffentliches Gut, kein primäres Objekt von Rendite und Gewinn. Gewinn zu erzielen ist ein notwendiger Bestandteil von Krankenhausführung, nicht jedoch ihr Zweck.

Systemisch gesehen werden Krankenhäuser jeden Tag komplexer, statt einfacher und klarer. Sie sind langsam, wenn es um Veränderung und Verbesserung geht. Es fehlen die Instrumente, die Zeit und oft auch die Kompetenz, sich neu zu organisieren und sich kontinuierlich zu verbessern.

Der Fokus von Führung verändert sich

Wer ein Problem mit den immer gleichen Mitteln zu lösen versucht, der wird auch das immer gleiche Ergebnis erzielen.

Die Krankenhausbranche hat in den letzten Jahren die Erfahrungen der Industrie erstaunlich schnell kopiert. Konzernierung, Restrukturierung, Zentralisierung, Outsourcing und Cost Cutting sind keine Krankenhauserfindungen. Die (in gewisser Hinsicht) erfolgreiche Dekade dieser Methoden neigt sich nun mit schnellen Schritten ihrem wohlverdienten Ende zu. Wie in der Industrie der 1980er Jahre verändert sich aktuell der strategische Fokus von Führung: anstatt sich auf Strukturen und Kosten zu richten, konzentriert er sich zunehmend auf den Patienten- und Behandlungsprozess sowie dessen kontinuierliche Verbesserung.

Wir werden uns wieder mehr mit unseren Patienten und unseren Mitarbeitern beschäftigen. Letztere lassen uns nur allzu deutlich und schmerzhaft wissen, dass niemand in einem Krankenhaus arbeiten muss, wenn er oder sie nicht will.

Das neue Führungsprinzip

Gemeinsam, kontinuierlich das Richtige richtig tun als Philosophie der Zukunft (Definition Lean Management, Jörg Gottschalk)

Ich bin mir sicher, dass wir in den nächsten Jahren folgende Entwicklung erleben werden: Das Krankenhaus von morgen fokussiert sich darauf, seine Behandlungsprozesse kontinuierlich zu verbessern. Alle Bereiche des Unternehmens ordnen sich dann dem einen, alles entscheidenden Ziel unter: Ihre primären, wertschöpfenden Teile werden von allen Bereichen maximal unterstützt. Alle tragen dazu bei, dass in den primären Bereichen so optimal wie möglich gearbeitet werden kann. Zu den primären Bereichen zähle ich vor allem die Notaufnahme, Stationen und den OP.

Alle Mitarbeitenden verfügen über geeignete Instrumente, die Zeit und die Kompetenz, ihre Prozesse entlang der folgenden Prinzipien kontinuierlich zu verbessern:

  • Flussprinzip (Takt, Transparenz und Störungsfreiheit)
  • Regelbasiertes Arbeiten
  • 0-Fehlerprinzip
  • Kontinuierliche Verbesserung (Kontinuitätsprinzip)
  • Verschwendung reduzieren (Wertschöpfungsprinzip)

Permanente Organisationsentwicklung wird in Zukunft zu einem festen, qualitäts- und wettbewerbsentscheidenden Bestandteil von „Arbeit im Krankenhaus“. Ich glaube daran, dass sich hier der Wettbewerb um die Patienten und die besten MitarbeiterInnen entscheiden wird.

Das Führungssystem von Krankenhäusern entwickelt sich zu einem echten Führungs-, Prozess- und Unterstützungssystem.

Warum ich diesen Wandel für zwingend notwendig halte

Die Zukunft wird erkennbar anders aussehen als das Heute

Es gibt gute Gründe dafür, dass Krankenhäuser auf Dauer nicht mehr so funktionieren können, wie sie es heute tun:

  • Wir können es uns nicht mehr leisten, weil wir entweder über zu wenig Personal oder zu wenig Geld oder beides verfügen.
  • Wir können nicht zulassen, dass dabei immer weniger Zeit für jeden einzelnen Patienten bleibt und gleichzeitig immer mehr Ressourcen in nicht-wertschöpfende Bereiche abwandern.
  • Mit wachsender Komplexität wird eine Krankenhausorganisation intransparenter und damit unsteuerbarer. Es wird nicht nur Verschwendung zunehmen, sondern auch ihre Risiken werden steigen. Letztere werden wir immer weniger erkennen können, was auch das beste Risikomanagement der Welt nicht verhindern kann.
  • Den Mitarbeitenden wird kontinuierlich mehr abverlangt: mehr Leistungen, mehr Dokumentation, mehr Qualität, mehr Patienten und mehr Standards. Wir müssen also Wege finden, damit der Umfang der Arbeit abnimmt, und nicht zunimmt. Auf Dauer ist die Überbeanspruchung von Menschen kontraproduktiv. Die Folgen sehen wir bereits heute.
  • Die Digitalisierung wird neue Möglichkeiten bieten. Sie wird Krankenhäuser in die Veränderung zwingen. Wo und wie weiß heute niemand genau. Sie müssen also schneller darin werden, Neues in ihre Organisationen zu bringen, es dort fest zu verankern und von dieser Entwicklung auch zu profitieren. Nur Neues alleine wird nicht reichen.
  • Krankenhäuser werden ihre Führungsstrukturen anpassen. Sie brauchen eine Struktur, in der Verantwortung klar erkennbar wird. Sie müssen in der Lage sein, Verbesserung zu forcieren und ihre Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Zielorientierte Kooperation ist mehr denn je gefragt. Die lässt sich aber weder herbeiappellieren, noch herbeibefehlen. Es braucht passende Strukturen, Instrumente und intensive gemeinsame Arbeit, damit Kooperation und Vertrauen wachsen kann und eine gemeinsame Orientierung wirksam entsteht.
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© trueffelpix / fotalia.com

Wir müssen also etwas erfinden, das eine Organisation, ihre Führung und ihre Mitarbeitenden dazu bringt, gemeinsam und schnell sichtbare Fortschritte in der eigenen Organisation herbeizuführen. Und kontinuierlich. Prozesse müssen transparenter, sicherer, besser und wirtschaftlicher werden. Wir müssen einen Weg finden, in dem viele (oder alle) Mitarbeitende kontinuierlich daran arbeiten, dass ihre Organisationen besser werden.

Diese Gedanken entsprechen dem zentralen Anliegen von Lean Management.

 

 

Die Basis legen

In dem Wirrwarr von Managementmethoden, Veränderungsmythen und Teamentwicklungsansätzen bin ich zu den Ursprüngen der betrieblichen Kooperationsgestaltung zurückgekehrt und stelle die Menschen in den Mittelpunkt. Nicht als Leerformel, sondern als zentrale Akteure. Und was brauchen unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden, damit sie Veränderung nicht nur akzeptieren oder mitmachen, sondern sie selbst gestalten? Die Antwort ist vergleichsweise einfach:

Sie benötigen ein Problem, das es ihnen Wert ist, es zu lösen. Sie brauchen die richtigen Instrumente, die Kompetenz und die Zeit. Sie benötigen eine Führung, die ihnen Orientierung gibt, sich beteiligt und ihnen hilft. Und sie benötigen spürbare Erfolge, erlebbare Fortschritte.

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Problemquellen © Jörg Gottschalk

Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Widerstände, Ängste, überhaupt viele Hindernisse auf Intransparenz und ungelöste Probleme zurückzuführen sind. Arbeiten Menschen jedoch kontinuierlich gemeinsam daran, ihre Organisation, ihren Arbeitsalltag und ihre Arbeitsergebnisse zu verbessern, wird es schnell sehr konstruktiv. Dann sind sie auch bereit, Gewohnheiten über Bord zu werfen.

Ein solches Arbeitsumfeld sollten wir schaffen und zum Funktionieren bringen. Ganz praktisch. Alles, was dem entgegensteht, gehört verändert. Grundlegend und kompromisslos.

Lean und Shopfloor Management – Teamboarding

Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.” (Albert Einstein) 

Als Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhauses in Berlin habe ich in den Jahren 2010 bis 2014 Lean Management eingeführt. Was ich anfänglich vor allem als probates Mittel gesehen habe, um effiziente Prozesse auch in einer schwierigen Umgebung (wie Krankenhaus) zu “bauen”, entpuppte sich in den folgenden Jahren als grundlegendes Führungsinstrument und Basis für eine Form der Organisation, in der alle Mitarbeitenden kontinuierlich daran arbeiten, ihre Arbeitsbereiche zu verbessern und an den 5 Prinzipien (siehe oben) auszurichten.

Vor allem das Shopfloor Management, oder Teamboarding – wie ich es im Krankenhaus gerne nenne – stellt viele tradierte Führungsprinzipien vom Kopf auf die Füße. Das habe ich leider erst später festgestellt, als ich längst nicht mehr im Martin-Luther-Krankenhaus tätig war.

Im Teamboarding (Shopfloor Management) geht es im Kern darum, dezentrale Verbesserungsteams aufzubauen, die lernen, wie gute Prozesse funktionieren, die regelhaft berufsgruppenübergreifend miteinander kommunizieren und in kleinen Schritten verbessern. Sie sichern ihre Erfolge mit Hilfe von Regeln und Standards ab. Dabei werden sie von ihren Führungskräften unterstützt. Und das vor Ort, auf den Stationen, in der Notaufnahme, im OP oder an jedem anderen Ort, an dem die Musik spielt. Dort, wo die Arbeit konkret getan wird. Das heutige Führungsprinzip wird vom Kopf auf die Füße gestellt.

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Mit freundlicher Genehmigung der WKK Heide

Im Mittelpunkt des Teamboarding steht das Teamboard und die an diesem Ort stattfindende Regelkommunikation. Wer mehr über das Verfahren erfahren möchte, der kann einiges in meinen Büchern oder in meinem Blog-Buch „Teamboarding“ lesen.

Mit dieser Methode gibt es auf einmal einen Ort, an dem konkret an Verbesserungsthemen gearbeitet werden kann. Hier wird gelernt, gestritten und entschieden. Es werden feste Strukturen geschaffen. Ich nenne es Pflöcke einrammen. Organisationsarbeit wird zu einem festen Bestandteil von Arbeit, nicht die lästigste Nebensache der Welt. Hier sieht man Fortschritt, oder auch, was Fortschritt behindert. Es lässt sich nur noch wenig unter den Teppich kehren. Das ist gut und wichtig, denn was man nicht sieht, kann man nicht verändern. Teamboarding ist gelebtes Lean Change Management.

Womit ich mich beschäftige und wie ich daran arbeite, diese Idee zu verbreiten

Meine „berufliche“ Denke beschäftigt sich seit mehr als fünfzehn Jahren beinahe ausschließlich damit, wie sich eine Krankenhausorganisation all diesen oben beschriebenen Idealen sicht- und erlebbar annähern kann. Krankenhäuser sollen agiler werden, moderner und zukunftsorientierter. Es geht um einen Change, wohlwissend, wie belastet der Begriff Change Management heute ist. Und es geht um schlanke Strukturen und Prozesse, also Lean Management. Mittlerweile werden diese Begriffe häufig kombiniert. Dann heißt das Ganze Lean Change Management. Warum nicht.

Lean (Change) Management bedeutet für mich, sich ganzheitlich und kontinuierlich mit der Verbesserung der eigenen Organisation und seiner Prozesse auseinanderzusetzen. 

Als Geschäftsführer eines Krankenhauses habe ich Lean Management eingeführt. Seit vier Jahren unterstütze ich Krankenhäuser nun darin, ein System aufzubauen, bei dem Prozessverbesserung nachhaltig und kontinuierlich gelebt wird. Allein in den letzten beiden Jahren habe ich zwölf Krankenhäuser und insgesamt sechzig Abteilungen auf diesem Weg begleiten dürfen. Auf diese Weise lerne ich jeden Tag mehr darüber, was notwendig ist, was in einer Krankenhausorganisation mit all seinen Beteiligten geht und was nicht geht. Beziehungsweise heute noch nicht.

Ich möchte den Gedanken eines agilen, schlanken Krankenhauses in das deutsche Gesundheitssystem einpflanzen. Deshalb…

  • …schreibe ich Bücher, Artikel und Blog-Beiträge (krankenhausbessermachen.de) in der Absicht, möglichst viele Menschen dafür zu interessieren und immer konkretere Hilfen für die Umsetzung bereitzustellen.
  • …halte ich Vorträge auf Kongressen oder betrieblichen Veranstaltungen.
  • …biete ich mehrmals jährlich eine offene Lean-Werkstatt für Führungskräfte an.
  • …führe ich interne Seminare und Trainings vor Ort durch.
  • …unterstütze ich Krankenhausunternehmen bei der Umsetzung vor Ort.
  • …biete ich Einzel- oder Gruppencoaching für Führungskräfte an, die sich zum Ziel gesetzt haben, ihre Organisationen zu verändern und sie sichtbar zu verbessern.
  • …übernehme ich selbst Verantwortung, seit November 2018 als Bevollmächtigter Lean Management in der GLG Gesellschaft für Leben und Gesundheit mbH in Eberswalde.
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Das schlanke Krankenhaus

Was noch?

Was steht im nächsten Jahr außerdem an?

Für das Jahr 2019 bereite ich aktuell eine Trainingsreihe für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Führungs-, Leitungs- und Unterstützungsfunktionen vor. Ich möchte sie darin trainieren, kontinuierliche Verbesserung im Sinne der 5 Lean-Prinzipien selbständig zu initiieren, zu betreiben oder zu unterstützen.

Außerdem arbeite ich an meinem nächsten Buch. Es wird mein erster Roman. Sein Arbeitstitel lautet „der weiße Ritter“. Er handelt natürlich von…. Verbesserung. Ich liebe Romane, die sich kurzweilig lesen lassen und dabei unmerklich ein maximales Lernerlebnis bieten. Storytelling in Reinform. Daran probiere ich mich derzeit und hoffe, dass es im ersten Halbjahr 2019 erscheinen wird.

Eine kleine Suchmeldung: Ich fände es sehr spannend und äußerst sinnvoll, diese Gedanken sehr viel früher in die Köpfe möglichst vieler Akteure zu implementieren. Ich möchte sie zu einem festen Bestandteil des Medizinstudiums und der Pflegeausbildung machen. Wenn sich dafür jemals eine erfolgversprechende Möglichkeit eröffnen sollte, bin ich froh und würde sehr gerne daran mitwirken.

Neben meiner Arbeit als Lean-Management-Verantwortlicher in der GLG  gebe ich meine Erfahrungen weiter. Jede neue Erfahrung verbessert das System. Wenn Sie Interesse an einer umfassenden Begleitung, einem Training, Coaching oder Vortrag haben, schreiben Sie mir gerne eine E-Mail unter

gottschalk.info@icloud.com

Ich freue mich über Ihr Interesse und wünsche Ihnen noch viel Vergnügen beim Durchstöbern meines Blogs. Sie können Krankenhausbessermachen.de abonnieren, dann erfahren Sie in Echtzeit, wenn es etwas Neues gibt.

Ihr

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Jörg Gottschalk

 

 

 

 

 

 

Werfen Sie einen Blick in mein Blog-Buch: Teamboarding

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Wie wird eine Krankenhausorganisation veränderungsfähig? Wie kann sie sich kontinuierlich verbessern und schneller bzw. agiler auf neue Herausforderungen reagieren? Was ist die Veränderungsstrategie des Unternehmens? Hier kommen Sie zum Blog-Buch Teamboarding

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Teamboarding

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Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

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Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

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