Teamboarding – kontinuierliche Verbesserung einpflanzen

Ein Whiteboard erobert das Krankenhaus

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Smileys © Annibell82 / fotalia.com

Teamboarding – kontinuierliche Verbesserung einpflanzen

Autor: Jörg Gottschalk

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Teamboarding® ist dabei, sich als krankenhausspezifische Variante des Shopfloormanagements zu etablieren. Die Methode schafft die Grundlage und die Strukturen dafür, um eine Krankenhausorganisation kontinuierlich zu verbessern. Sie wird aktuell in zehn Krankenhäusern in Deutschland und Österreich und dort in mehr als fünfzig Abteilungen eingesetzt. Es ist die einzige, mir bekannte Methode, die von Mitarbeitenden schneller akzeptiert wird als von ihrer Führung. 

Was ist Teamboarding ?

Der Grundgedanke des Teamboarding® besteht darin, dass jede Abteilung bzw. jedes Stationsteam über die Strukturen und die Kompetenzen verfügt, ihre Behandlungsprozesse kontinuierlich, berufs- und hierarchieübergreifend zu verbessern. Diese Teams werden dabei von ihren Unterstützern (Service, Administration, alle Anderen) und ihren Führungskräften aktiv unterstützt. 

Die Verbesserung von Prozessen, also die kontinuierliche Arbeit an der eigenen Organisation, soll zum Teil der normalen Arbeit werden und nicht die ärgerlichste Nebensache der Welt bleiben. Der Organisationsfokus verändert sich auf diese Weise in zweierlei Hinsicht:

  • Qualität und Wirtschaftlichkeit entstehen im Prozess der Leistungserbringung und sind nicht lediglich die Summe einzelner Kompetenzen.
  • Organisationsarbeit ist nicht einigen Wenigen vorbehalten, sondern eine Gemeinschaftsaufgabe für alle.
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Das magische Dreieck © Jörg Gottschalk

Im Mittelpunkt: ein Board

Im Mittelpunkt der Methode steht ein einfaches Whiteboard für 150 Euro.

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Ein Stationsboard © Jörg Gottschalk

Es hängt i.d.R. frei zugänglich auf einer Station bzw. in jeder operativen Funktionseinheit. Hier findet alles statt, was mit der Verbesserung von Behandlungsprozessen zu tun hat. Wie nennen es häufig auch den Marktplatz für Transparenz und Information.

Es schafft Transparenz über die aktuelle Situation der Abteilung/Station und informiert den Betrachter über  den Fortschritt der Verbesserungsarbeit (Kennzahlen). Alle Verbesserungsaktivitäten sind stets für alle erkennbar (Handlungsfelder). In kurzen Abständen finden Treffen der handelnden Personen in unterschiedlichen Konstellationen statt (Regelkommunikation). Die Methode unterstützt die Umsetzung von Regeln und Standards, damit alles so passiert, wie es passieren soll (Regeln und Standards)

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Boardschema © Jörg Gottschalk

Regelkommunikation

Die Regelkommunikation besteht aus drei Kommunikationskreisen.

Das Boarding: Die Mitarbeiter z.B. einer Station treffen sich viermal wöchentlich für zehn Minuten und diskutieren ihre Fortschritte, neue Probleme und weitere Aktivitäten. Das Boarding ist der Motor für Veränderung und gleichsam sein Schmieröl.

Die Unterstützerrunde: Sie findet einmal wöchentlich statt und dauert fünfzehn Minuten. Hier trifft sich das Kernteam. Es darf ihre Unterstützer einladen, also diejenigen, die außerhalb des eigenen Bereiches dazu beitragen müssen, dass Verbesserung möglich wird. Unterstützer sind verpflichtet, der Einladung nachzukommen, wenn sie dem Hilferuf nicht freiwillig folgen möchten. Als Unterstützer kommen z.B. Service, IT, Logistik oder z.B. andere medizinische Bereiche infrage. An diesem Treffen nimmt regelmäßig auch die Unternehmensführung teil.

Teamwork: Es handelt sich um eine feste Stunde pro Woche für das Kernteam, in der sich dessen Mitglieder gemeinsam um die Abarbeitung der Themen und Aktivitäten kümmern.

Verbesserungskarten – nichts geht verloren

Ein weiteres Herzstück stellen Verbesserungskarten dar. Alle Mitarbeiter dürfen und sollen Probleme/Ideen benennen. Alles muss besprochen werden, auch wenn nicht immer alles (sofort) in die Arbeit aufgenommen wird. So geht nichts mehr verloren. Alle laufenden Aktivitäten sind für alle transparent.

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Verbesserungskarte © Jörg Gottschalk

Wirkungen

Die möglichen Wirkungen sind erstaunlich und kaum vorhersehbar:

  • Organisatorische Verbesserungsarbeit erhält einen festen Ort, eine klare Struktur und erlernbare Instrumente am Ort des Geschehens. Es wird ein stabiler Pflock für Veränderung in die Organisation „gerammt“.
  • Probleme, Handlungsfelder und Ideen werden berufs- und hierarchieübergreifend bearbeitet. Es entstehen neue Perspektiven, Gemeinsamkeit und – es darf nicht unerwähnt bleiben – umfassende und machtvolle Energien, um Fortschritte zu erzielen. Sichtbare Erfolge sind der Motor dieser Methode.
  • Führung bekommt einen direkten Hebel in die Tiefen der Organisation. Unternehmensziele werden dort präsent, wo sie zu erreichen sind und Probleme werden gelöst, die real existieren. Es entsteht vollständige Transparenz, in der sich der Nebel von Hierarchien sukzessive lüftet.
  • Der Führung einer Organisation wird die Beteiligung vor Ort erleichtert, weil es vor Ort etwas gibt, über das man sprechen kann. Es treffen sich geplant Menschen, mit denen man arbeiten kann. Was tut ein Geschäftsführer sonst vor Ort auf einer Station, außer dem Getümmel zuzusehen und Mitarbeitende von der Arbeit abzuhalten?
  • Organisationsarbeit wird nun von Vielen angegangen. Sie wird zur Routine. Die Basis für Verbesserung wird breiter und es entstehen kollektive Kompetenzen, wie sie nur aus täglicher Übung und festen Routinen entstehen können. Eine Schulung alleine macht noch keinen Sommer, das tägliche Arbeiten mit Kompetenzen jedoch schon.
  • Es treten Wirkungen ein, die eine Krankenhausorganisation besser und wirtschaftlicher werden lassen. 

 

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Wirkungen und Ergebnisse © Jörg Gottschalk

Hindernisse

In einer Krankenhausorganisation stehen dieser Form des Arbeitens große Hindernisse im Weg, von denen ich hier  zwei Killerhindernisse herausheben möchte:

  • Wenn Mitarbeitende keine Zeit für Verbesserung bekommen, wird es keine Verbesserung geben.
  • Wenn Führende, zum Beispiel Geschäftsführer, Chefärzte oder Pflegedienstleitungen sich nicht aktiv und regelmäßig vor Ort beteiligen, helfen, entscheiden und immer neue Impulse setzen, dann wird es keinen Fortschritt geben oder die Aktivitäten werden erlahmen. Es muss immer jemanden geben, der es wirklich will.

 

Hindernisse © Jörg Gottschalk

Erkenntnisse

Im Teamboarding® sind Mitarbeitende extrem motiviert, ihre Probleme selbst zu lösen und ihre Behandlungsprozesse besser, sicherer und auch wirtschaftlicher zu machen. Dafür braucht es keine gesonderten Anreize. Gerade das macht Krankenhäuser als Organisationen sehr besonders, der Patient zieht den Prozess. Diese Motivation lässt sich allerdings leicht zerstören, wenn Mitarbeitende keine direkte Unterstützung von ihrer Führung bekommen oder sie dauerhaft keine Fortschritte erzielen, weil nimmt die Schlüssel aus der Tasche zieht. Stillstand ist der Tod des Fortschritts und der Methode. Die Grundphilosophie dahinter heißt: Führung findet wieder dort statt, wo sie hingehört – an den Ort des Geschehens. 

Teamboarding® ist die einzige mir bekannte Methode, die vom ersten Tag an mehr Akzeptanz bei Mitarbeitenden findet als bei ihrer Führung, zumindest ist das sehr oft so. Es ist ein Phänomen, das ich bislang nicht kannte. Meist ist es bekanntermaßen andersherum.

Wo erfahren Sie mehr über die Methode?

Wenn Sie mehr über Teamboarding erfahren möchten, nehmen Sie gerne auch an meiner nächsten Lean Werkstatt in Berlin teil.

Außerdem habe ich meine Erfahrungen mit der Methode sehr ausführlich und hoffentlich praxistauglich in meinem neuen Buch „das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft“ beschrieben. Es ist im März 2018 im Verlag epubli als Paperback und eBook erschienen und über die bekannten Kanäle des Buchhandels erhältlich.

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Autor: Jörg Gottschalk

ISBN: 978-3746710280

Erschienen im März 2018

Verlag: epubli, Berlin

 

Das eBook bei amazon

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Urheberrechte:

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Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

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