Die Pflege in der Überforderungsfalle

Die fast emotionsfreie Analyse einer Prozess-Unvollkommenheit

Dieses Bild ist leider nicht mehr auffindbar.
Stress © masterzpotofo / Fotalia.com

Pflege in der Überforderungsfalle

eine fast emotionsfreie Analyse der organisatorischen Unvollkommenheit

In den letzten drei Wochen habe ich mit sieben Stationsteams in vier Krankenhäusern gearbeitet. Alle steckten unübersehbar in der Überforderungsfalle. Die aktuelle Grippewelle hat ungeschminkt das an die Oberfläche gespült, was sich ansonsten im Dunkeln verbirgt: Pflege schafft ihre Arbeit (oft) nicht. Andererseits müssen wir nüchtern feststellen: Pflege schafft ihre Arbeit doch. Wie so oft liegt die Wahrheit im Auge des Betrachters. Meine Wahrheit ist: Pflege ist oft überfordert, nur ist es nicht zu erkennen. Allgegenwärtige Intransparenz schafft das Fundament, auf dem Überforderung, Risiko, Verschwendung, Unverbindlichkeit und (organisatorische) Verantwortungsferne gedeiht. Was man nicht sehen kann, darauf kann oder muss man nicht reagieren. Solange etwas geht, geht es auch weiter so. 

Die Pflege in der Verpflichtungsfalle

Im Alltag wird offenbar unterstellt, dass die Anzahl und die Qualifikation der Pflegekräfte einer Schicht keine Auswirkungen auf ihre Qualität und die Menge der geleisteten Arbeit haben. Anders ist nicht erklärbar, dass trotz schwankender Mitarbeiterpräsenz und erheblicher Arbeitsschwankungen keine (gravierenden) Auswirkungen auf die Behandlungsqualität zu vermelden sind.

Doch der Schein trügt. Tatsächlich schafft Pflege ihre Arbeit sehr oft nicht. Nur tarnen sich die Folgen dieser latenten Überlastung äußerst professionell. Erst die Häufung besonderer Vorkommnisse oder ernst zu nehmende Beschwerden geben den Verantwortlichen einen Hinweis darauf, dass etwas nicht rund läuft. Was an der Oberfläche undramatisch erscheint, wird erst bei näherer Betrachtung und im Detail zu einem Problem. Es ist alles eine Frage der Flughöhe.

Pflege saugt Arbeit auf wie ein Schwamm. Sie ist es, die im ständigen und direkten Kontakt mit ihren Patienten steht. Sie empfindet die stärkste (emotionale) Bindung mit ihren Kunden/Patienten und erfährt in Echtzeit ihre Reaktionen. Diese Unmittelbarkeit und Verbundenheit schafft ein Maß an Verpflichtung, das niemand sonst in der gleichen Weise zu empfinden vermag. Denn, je größer die Distanz einer Person zu seinen Patienten oder Kunden ist, umso schwächer ausgeprägt ist ihre persönliche Involviertheit.

Andersherum ausgedrückt: Wer keinen direkten Kontakt zu seinen Patienten/Kunden hat, der kann und darf Aufgaben weglassen, verschieben oder schlecht ausführen, ohne dass es ihn unmittelbar berühren muss. Es muss sich nur jemand finden, der diese Aufgabe oder die Folgen übernimmt oder die Aufgabe selbst muss (scheinbar) so unwichtig sein, dass sie niemand vermisst.

Die Schwammfunktion fällt stets der Pflege zu. Sie übernimmt Transportfunktionen, wenn der Transportdienst wieder einmal versagt. Sie teilt das Essen aus, wenn keine Servicekräfte zur Verfügung stehen. Sie zaubert Arzneimittel herbei, wenn die Lieferung einmal mehr unvollständig war. Sie übernimmt ärztliche Aufgaben, wenn Ärzte keine Zeit haben oder rätselt über unleserliche und unvollständige Dokumentationen. Die Pflege fühlt sich stets verpflichtet.

Die Schwammfunktion stellt die Quelle für Intransparenz, Risiko und Verschwendung dar. Aus Prozesssicht entstehen mit ihr gleich zwei gravierende Probleme:

  • Pflege ist überfordert, weil die Menge an Arbeit die zur Verfügung stehende Zeit überschreitet.
  • Ihre Arbeit schwankt, weil Mehrarbeit erheblich schwankt und selten im Vorhinein planbar ist.

Intransparenz in der Pflege ist das Fundament

Auch die Pflege kann die Regeln der Physik nicht außer Kraft setzen: am Ende der Zeit gibt es eine Menge Arbeit zu erledigen. Folglich fallen Aufgaben weg. Andere Handlungsoptionen stehen physisch nicht zur Verfügung. Eine Schicht hat nur acht Stunden.

Was weggelassen wird, ist meist nicht zu erkennen. Woran sollte zu erkennen sein, dass Patienten einer Intensivstation nur zweimal am Tag (kurz) mobilisiert werden? Oder das Pflegepersonal ihre Patienten wäscht, obwohl eine frühe Eigenständigkeit den Gesundungsprozess stärkt. Woran könnte man erkennen, dass Patienten nur jeden dritten Tag duschen dürfen. Oder Anordnungen zu spät ausgeführt werden? Die Laken unregelmäßig gewechselt werden? Oder Patienten zu spät zu einer Untersuchung kommen? Oder Arzneimittel vertauscht werden? Oder Angehörige vertröstet werden, oder Patienten? Was, wenn die Pflege aus Zeitmangel nicht an der Visite teilnimmt? Was, wenn sie auf jedes Klingeln eines Patienten verzögert reagiert? Oder, oder, oder… ? Keines dieser Vorgänge führt für sich genommen und zwangsläufig zu sichtbaren, ungewollten Vorkommnissen. Einige dieser (Nicht-) Handlungen sind vermutlich ohnehin unnötig, andere sicher unschön. Doch offensichtlich ist es möglich, so zu agieren. Manche negativen Wirkungen werden vielleicht erst sichtbar, wenn der Patient das Krankenhaus verlassen hat. Doch ganz sicher erhöht sich das (unsichtbare) Risiko: für Patienten und für das Krankenhaus. Jeder ahnt, dass etwas weggelassen wird. Nur lässt sich schwer sagen, was.

Dieses Bild ist leider nicht erreichbar.
Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Methodisch haben wir es mit einer fundamentalen, systematischen, organisatorischen Intransparenz zu tun. Eine solche Intransparenz schafft stets das Fundament, auf dem Überforderung, Risiko, Verschwendung, Unverbindlichkeit und (organisatorische) Verantwortungslosigkeit gedeiht. Was man nicht sehen kann, darauf kann oder muss man nicht reagieren. Wenn etwas geht, geht es weiter so.

Vergleichswerte zeigen lediglich die Intransparenz Vieler

Müsste ich eine Aussage darüber treffen, ob Pflege zu viel Arbeit zu bewältigen hat bzw. wie viele Pflegekräfte während einer Schicht notwendig sind, müsste ich passen. Ich wüsste nicht zu sagen, ob drei examinierte Krankenschwestern auf einer durchschnittlichen internistischen Station mit 36 Betten in der Frühschicht ausreichen, um die anstehende Arbeit perfekt zu bewältigen. Schließlich hängt eine valide Einschätzung von zahlreichen Faktoren ab: dem Patienten-/Leistungsspektrum, dem Digitalisierungsgrad, der baulichen Struktur, dem gewünschten Servicegrad und von vielem anderen mehr.

Mit viel Aufwand ließe sich zwar der Umfang der pflegerischen Aufgaben messen und berechnen. Allerdings müsste man zunächst festlegen, für welchen Tag im Jahr eine solche Berechnung gelten soll. Das Dilemma besteht nämlich darin,  dass in der Pflege kein Tag dem anderen gleicht. Schon der Patient bzw. die Medizin sorgt für ein erhebliches Maß an Unterschiedlichkeit und Variabilität. Patienten sind nun einmal nicht identisch und ihre Heilungsverläufe unterscheiden sich voneinander. Außerdem herrscht in einer Krankenhausorganisation ein maximales Maß an Individualität. Mitarbeitende verhalten sich nicht regelkonform und agieren häufig höchst flexibel. Hinzu kommt die oben skizzierte Schwammfunktion: Pflege ist stets bemüht, die Defizite anderer Bereiche bzw. Berufsgruppen zu kompensieren. Sie saugt Arbeit auf wie ein Schwamm.

In einer solchen Gemengelage lässt sich keine seriöse Ressourceneinschätzung vornehmen. Wir sind auf Vergleichswerte angewiesen, die mit der Realität zum einen wenig gemein haben. Zum anderen leidet jeder Benchmark an dem identischen systematischen Fehler, der auch unserer eigenen Berechnung zugrunde liegen würde. Nur ist hier die wahre Realität im Durchschnitt unbekannt.

Was allerdings feststeht ist, dass in einer ohnehin komprimierten Arbeitsumgebung jede Mehrarbeit und jede Schwankung Konsequenzen nach sich ziehen – nicht zwingend ungewollte Konsequenzen, in jedem Fall aber unbekannte. Deshalb bin ich sehr gespannt, wie künftige Pflegeuntergrenzen kalkuliert werden. Ich selbst wäre überfordert, auf Spekulationen angewiesen und ich wollte auch nicht mit den Konsequenzen leben: unbekannte Risiken, ungewollte Verschwendung und unzufriedene Mitarbeiter.

Was ist schon normal?

Wenn das Arbeitsvolumen ansteigt und unberechenbar schwankt stellt sich die Frage, auf welche „Normalsituation“ eine geplante Personalbesetzung ausgerichtet ist. Was ist der organisatorische Normalfall? Eine volle Station? Eine übervolle Station? Examiniert oder nicht? Mit funktionierendem Transportdienst oder ohne?

Die betriebliche Herausforderung besteht darin, dieses toxische Gemisch aus Überlastung und Zufall effizient zu steuern: was wird wann getan und was wird nicht getan? Wie kann es verschwendungsarm ablaufen?

Eine effiziente, strukturierte, risikobewusste und vor allem qualitätsorientierte Krankenhausorganisation sollte ihre Aufgaben möglichst engmaschig und kurzzyklisch planen und steuern. So wäre sie jederzeit in der Lage zu erkennen, ob Aufgaben erfüllt werden oder nachgesteuert werden müssen, sodass am Ende eines Arbeitszyklus, also z.B. einer Schicht, sämtliche geplanten Aufgaben erledigt sind. Eine solch engmaschige Steuerung wird der Pflege in der Regel verunmöglicht.

Lassen Sie mich das an einem Beispiel erläutern.

In der Frühschicht einer Station werden beispielsweise im „Normalfall“ drei examinierte Pflegekräfte eingesetzt. Sie stellen jeweils acht Stunden Arbeitszeit zur Verfügung.

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Pflegeorganisation Phase 1 © Jörg Gottschalk

Sie teilen sich ihre primären Tätigkeiten am Patienten gleich bzw. aufwandsgerecht auf, wie es in der Bereichspflege Usus ist. Zu den primären Tätigkeiten zählen beispielsweise tägliche Routinen, wie Wecken, Vitalparameter erheben, Blutabnehmen, Visiten gehen etc..

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Pflegeorganisation Phase 2 © Jörg Gottschalk

Im Gegensatz zu den primären, direkten Tätigkeiten am Patienten, schaffen sekundäre Tätigkeiten „nur“ die Voraussetzungen dafür, dass primäre Tätigkeiten ausgeführt werden können. Medikamente müssen angeordnet, sortiert und auf die Tabletts verteilt werden (sekundäre Tätigkeit), damit sie einem Patienten verabreicht werden können (primäre Tätigkeit). Sie sind notwendig, aus Prozesssicht stellen sie aber lediglich ein notwendiges Übel dar.

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Pflegeorganisation Phase 3 © Jörg Gottschalk

Neben diesen Tätigkeiten füllt sich die Arbeitszeit unserer drei Pflegenden mit Verschwendungszeit. Das ist die Zeit, die sie mit Störungen, Warten, Suchen, Wegen, Unterbrechungen, Nacharbeiten/Korrekturen oder sonstigen verzichtbaren Tätigkeiten (siehe die 8 Verschwendungsarten) verbringen, wie sie in jeder Organisation anzutreffen sind.

Dieses Bild ist leider aktuell nicht auffindbar.
Die 8 Verschwendungsarten © Jörg Gottschalk

Ein solcher, im Prinzip bereits ineffizienter Tag ist noch in Grenzen steuerbar, wenn eine Station in der Lage wäre, ihre primären Tätigkeiten detailliert zu definieren und so strukturiert über den Tag zu verteilen, dass sie kurzzyklisch, also in kurzen Zeitabständen, gesteuert werden können. Selbst das würde unterbrechungsfreies Arbeiten voraussetzen.

Überraschenderweise sind heute die wenigsten Stationen in der Lage, ihre Tätigkeiten und deren angestrebten Ergebnisse detailliert zu benennen. Können sie es dennoch, dann steuern sie selten strukturiert kurzzyklisch, sondern eher intuitiv, problembezogen situativ und erfahrungsgestützt. „Am Morgen wird Arbeit verteilt, später wird es wühlig.“

Diese gängige Praxis entspricht nicht den prozessualen Gestaltungsanforderungen und öffnet in der Regel Tür und Tor für Zufälle, Intransparenz und Verschwendung. Sie ist personenabhängig und damit anfällig. Diese offensichtlich funktionierende, dafür jedoch äußerst aufwendige und risikoanfällige Organisationspraxis, wird im Alltag noch weiter erschwert.

Der wirkliche Alltag in der Pflege

Denn tatsächlich passiert Folgendes:

Die ohnehin nur in Grenzen planbaren und schon im Ursprung mit Verschwendungszeit angereicherten Arbeitstage werden noch unkalkulierbarer, wenn zuerst der Transportdienst ausfällt, dann die Servicekräfte einmal mehr unterbesetzt sind oder andere zusätzlichen Aufgaben anfallen, die Pflege kompensieren bzw. erfüllen soll. Das Aufgabenvolumen nimmt erheblich zu, wenn eine Station überfüllt ist, Patienten auf den Gängen liegen oder fachabteilungsfremd versorgt werden müssen. Solche Situationen werden schleichend zum Alltag, also zu dem eigentlichen „Normalfall“.

Spätestens jetzt ist ein Arbeitstag nicht mehr zu bewältigen, ohne dass notwendige Aufgaben reduziert, schneller (als sinnvoll) ausgeführt oder gar nicht mehr erledigt werden. Andere Handlungsoptionen stehen nicht zur Verfügung, ohne den Gesetzen der Physik zu widersprechen.

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Pflegeorganisation Phase 4 © Jörg Gottschalk

Diese Station hat nicht nur ein (zu) hohes Arbeitsvolumen zu bewältigen. Sie hat darüber hinaus unkalkulierbar viel Arbeit zu bewältigen. Sie agiert deshalb zwangsläufig situativ, intransparent und wird in letzter Konsequenz unsteuerbar. Man kann keine Aufgaben effizient steuern, von denen man nicht weiß, ob, wann und in welchem Umfang sie anfallen, vor allem nicht in einer persönlichen und zeitlichen Überforderungssituation. Solche Überforderungssituationen unter Druck führen, im Gegensatz zur landläufigen Meinung, nämlich nicht zu strafferen bzw. effizienteren Arbeitstagen. Vielmehr produzieren sie zusätzliche Verschwendung. Solche Tage werden nicht effizienter, sondern lediglich wühliger.

Welchen Teil von Arbeit hätten Sie denn gerne?

Fällt zu viel (unkalkulierbare) Arbeit an stellt sich unweigerlich die Frage, welchen Teil dieser Arbeit in die zur Verfügung stehende knappe Zeit einfließen soll? Was genau soll auf jeden Fall passieren und was genau soll weggelassen werden?

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Zeittrichter © Jörg Gottschalk

Sie denken vermutlich, man müsse eben klare Prioritäten setzen. Das wäre korrekt. Genau das findet statt. Es werden Prioritäten gesetzt. Nur setzt jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin, der/die zeitlich überfordert ist, seine eigenen Prioritäten. Er/sie verzichtet auf das, von dem er/sie glaubt, dass es verzichtbar ist. Welche Kriterien er oder sie dabei anwendet, bleibt allerdings weitgehend intransparent. Prioritäten können sich bspw. an dem orientieren, was sich aus Sicht der Mitarbeitenden als für den Patienten am nützlichsten erweist. Auch besteht die Möglichkeit, dass auf die Aufgaben verzichtet wird, deren Weglassen den geringstmöglichen Ärger beim Chefarzt auslösen oder deren Verzicht gar nicht erst auffällt. Andere Aufgaben gehen in der Stationskomplexität einfach unter.

So steigt die Variabilität einer Organisation unweigerlich weiter an. Intransparenz nimmt zu. Eine Station wird zunehmend unsteuerbar. Das Unternehmensrisiko und die Verschwendungszeit wachsen weiter.

Wie gut es doch funktioniert

Pflegearbeit ist aus all diesen Gründen heute in weiten Teilen weder einschätzbar, noch kalkulierbar. Das wirkliche Maß an Arbeit ist im Grunde genommen unbekannt. Nur in wenigen Fällen (die ich kenne) wird überhaupt eine stabile, planbare und vollständige Personalbesetzung gewährleistet. Pflegearbeit wird unvorhersehbar mit Aufgaben anderer angereichert, die ihre eigene Arbeit nicht schaffen. Es bleibt intransparent, was im Tagesverlauf wirklich im Detail passiert und was nicht. Es wird nicht kurzzyklisch gesteuert. Das allgemeine Risiko steigt an, ohne dass man es erkennen könnte.

Erstaunlich ist, wie gut Stationsarbeit dennoch funktioniert – zumindest an der Oberfläche. Pflege schafft es in beeindruckender Weise, in dieser Welt der Überforderung, Unkalkulierbarkeit und (organisationaler) Verantwortungsferne Patienten zu versorgen. Ich betone immer wieder, auf welch beeindruckende Weise Pflege die Stationsarbeit stabilisiert und maßgeblich dazu beiträgt, ein Krankenhaus funktionsfähig zu halten.

Heute hat Pflege meist keine andere Wahl, als sich selbst “chaotisch” zu organisieren und dabei die Lücken anderer zu füllen. Wen gäbe es sonst? Sie ist hochgradig abhängig von der Funktionsfähigkeit und dem verantwortlichen Mitwirken anderer: u.a. Ärzte, Servicebereiche, Verwaltung und Führung.

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Den letzten beißen die Hunde © Jörg Gottschalk

Deshalb befindet sie sich in der Organisations- und Überforderungsfalle. Würde man es auf den Punkt bringen, müsste man sagen: die Letzten beißen die Hunde.

Wegducken – oder Handlungsoptionen nutzen

Soll sich die Situation spürbar verändern, besteht ein unausweichlicher, erster Schritt darin, hinsehen zu wollen und zu können. Nur weil sich etwas nicht zu erkennen gibt, bedeutet es nicht, dass es nicht existiert. Wir sprechen also über Führung, deren Kernaufgabe zweifelsohne darin besteht, das herauszufinden, was tatsächlich stattfindet, und das Tatsächliche zu gestalten (nicht das Scheinbare).

Außerdem sollten wir die Debatte dringend entemotionalisieren. Pflege ist kein Opfer. Sie ist, neben vielen anderen, ein wichtiger Akteur. Es geht nicht um Überforderungsgejammer oder gar um ein überzogenes Pflegeethos, wie manchmal geringschätzig angemerkt wird. Es geht um Fakten, Aufgaben, Prozesse – und Entscheidungen.

Auch wäre es blauäugig anzunehmen, wir könnten die heutige Pflegesituation rasch verändern, einfach mehr Personal einstellen. Es wäre naiv, mit notwendigen Veränderungen solange zu warten, bis sich die Situation irgendwann entweder von selbst verbessert oder ein Krankenhaus durch besondere Ereignisse faktisch gezwungen wird, zu handeln. Wegducken ist keine offizielle Führungsaufgabe.

Denn es existieren durchaus Handlungsoptionen: Wir können neue, transparentere und strukturiertere Arbeitsweisen einführen und so das Problem zumindest abmildern und kanalisieren. Außerdem wird Führung Verantwortung übernehmen müssen und im Detail darüber entscheiden, was weggelassen werden soll und was nicht. Spätestens dann wird es für sie schwerer, den Status Quo aufrecht zu erhalten. Sie wird es nicht jedem Einzelnen überlassen, mit seiner persönlichen Knappheit umzugehen. Sie wird diese Entscheidungen selbst treffen und in der Folge sicherstellen, dass ihre Entscheidungen umgesetzt werden.

Perspektivisch werden wir eine Struktur entwickeln, in der trotz wachsender Knappheit transparente, verschwendungsfreie sowie risikoarme Behandlungsprozesse mit hoher Qualität regelhaft stattfinden. Am Ende des Geldes sollen Patienten weiterhin hervorragend versorgt werden. Mitarbeitende sollen nicht kontinuierlich an oder oberhalb ihrer Leistungsgrenze arbeiten. Unternehmensrisiken sollen minimiert oder zumindest bekannt sein.

Die richtigen Fragen stellen

Beginnen könnte man damit, die richtigen Fragen zu stellen. Die könnten wie folgt lauten:

  • Wie organisieren wir uns, damit sich unsere Organisation kontinuierlich weiterentwickelt?
  • Wie steuern wir Patienten durch ihren Behandlungsprozess?
  • Wie steuern wir den Tag?
  • Wie sichern wir die Einhaltung von Regeln und Standards ab und sorgen dafür, dass jeder das tut, was er tun soll?

Die Antworten auf diese vier zentralen Fragen schaffen das Fundament für eine effiziente Stationsorganisation, auf dem jedes andere prozessuale Thema und jede Organisationsanforderung aufbaut. Jede neue Entwicklung und jede neue Anforderung benötigt eine Landebahn in der Organisation, die sie dauerhaft trägt und auf der sie sich kontinuierlich weiterentwickeln kann. Eine solche Landebahn fehlt allzu oft.

Für jede dieser Fragen existieren heute bereits einfache Instrumente:

  • Teamboard – hier geht es im weitesten Sinne um kontinuierliche Verbesserung.
  • Patientenboard – hier geht es um eine verweildauerorientierte Patientensteuerung.
  • Prozessboard – hier geht es um die Steuerung jeden Arbeitstages.
  • Regelmonitor – hier geht es um die Einhaltung von Regeln und Standards.
Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Das Fundament bauen © Jörg Gottschalk

Ich bin von diesen Instrumenten längst überzeugt. Wir werden sehen, wie sie sich im Alltag und auf Dauer bewähren. Wie auch immer eine Krankenhausorganisation diese vier Fragen für sich beantwortet, es muss eine sichtbare und wirksame Antwort existieren.

Diese oder vergleichbare Instrumente schaffen die Basis für strukturiertes, sicheres und effizientes Arbeiten ebenso wie für dauerhafte Organisationsverbesserung. Und sie leisten im Idealfall noch etwas anderes: sie decken Mängel auf, sie zwingen Führung sowie Service- und Verwaltungsbereiche in die Verantwortung – für Patienten, Qualität, Mitarbeiter, wirtschaftliches Ergebnis und für bestehende Risiken. Sie verändern die Kultur der Zusammenarbeit. Ohne solche Instrumente bleiben eine Organisation und die an sie gestellten Anforderungen dauerhaft auf Sand gebaut.

Weitere Aussichten

In meinen nächsten Blogbeiträgen werde ich einige der oben erwähnten Instrumente detaillierter vorstellen. Doch Instrumente und Methoden sind im Grunde Schall und Rauch. Sie unterstützen, sie geben Struktur, sie decken auf und schaffen Transparenz. Die wirkliche Arbeit besteht darin, sie kulturell fest zu verankern, Führung an neue Prinzipien heranzuführen und gleichzeitig sichtbare Verbesserungen zu erzielen. All das braucht Zeit und einiges mehr.

Auf Dauer werden wir allerdings nicht umhinkommen, Pflege auch personell wieder zu stärken. Wie gesagt, ich könnte es nicht belegen. Doch für mich sieht es ganz danach aus, als dass Pflege längst jenseits ihrer zumutbaren, in jedem Fall aber jenseits ihrer wünschenswerten Arbeitsbelastung agiert. Die Attraktivität des Pflegeberufes wird so sicher nicht gesteigert. Unsere Qualität werden wir auf diese Art auch nicht steigern können. Dafür allerdings produziert man immer neue Formen der Verschwendung, wo es doch eigentlich effizienter werden muss.

Wir sollten uns nicht täuschen lassen: Krankenhäuser werden vielleicht immer (relativ) billiger, sie werden aber weder besser noch effizienter. Effizienz ist etwas völlig anderes als billig.

Berlin, 28.3.2018

Jörg Gottschalk

Dieses Bild ist leider nicht erreichbar.
Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

Das eBook bei amazon

Das Buch bei amazon

 

Urheberrechte: Die Texte in diesem Beitrag sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Beitrag wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein. Deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke kann die Rechte der Inhaber verletzen. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Schließe dich 390 anderen Abonnenten an

Hinterlasse jetzt einen Kommentar

Kommentar hinterlassen

E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht.


*


Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.