Die Management-Invasion im Krankenhaus

oder wann lassen wir endlich einmal etwas weg?

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Norwegian lemming Jotunheimen Norway © Frank Fichtmüller / fotalia.com

Die Management-Invasion im Krankenhaus

Nachdenkliches zum Vatertag von Jörg Gottschalk

In der Krankenhausbranche macht sich eine Management-Invasion breit: Immer dann, wenn in einer Organisation etwas nicht so funktioniert, wie es funktionieren sollte, wird eine neue Managementfunktion installiert. Sobald eine ausreichende Anzahl anderer Krankenhäuser diese Funktion übernommen hat, übernehmen alle anderen sie – der Lemminge-Effekt. Irgendwann steht sie im Gesetzbuch, weil es so sein muss. Sie wird nie wieder abgeschafft, weil niemand weiß, was dann passieren könnte. So schaffen wir stets Zusätzliches, aber nichts ab.

Management Overload

Ich hatte vor einigen Wochen das Vergnügen, kurzfristig einen Vortrag für eine Kollegin zum Thema Risiko- und Prozessmanagement zu übernehmen. In gewisser Hinsicht gilt sie als eine herausragende, aber klassische Vertreterin der heute vorherrschenden Managementlehre. Und in der existiert nun einmal sehr viel Management.

 

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Managementinvasion © Jörg Gottschalk

In dieser Denke soll jede Managementfunktion ein ganz spezielles Problem lösen. Risikomanagement soll Risiken vermindern, Qualitätsmanagement Qualität steigern. Entlassmanagement optimiert die Entlassung und Prozessmanagement die Prozesse, usw…

Es schießen nicht nur neue Funktionen aus dem Boden, sondern immer neue Managementebenen: Leiter Qualitätsmanagement, Bereichsleiter Qualitätsmanagement, Qualitätsmanagementbeauftragte, Qualitätszirkel. Management managed nicht nur, sondern verfasst Berichte. Das erledigen die Beauftragten selten alleine. Sie benötigen dazu meist Zuarbeit aus der Organisation. So schafft Zeit stets neue Arbeit und Arbeit stets weitere Arbeit.

Es handelt sich um den Versuch, mit Management das zu lösen, was Management an anderer Stelle nicht zu lösen vermag. Konsequent wäre es, eine Managementfunktion zu erfinden, die Management managed. So amüsant es klingt, auch das gibt es bereits. Das wäre ohne Zweifel eine Management-Inflation.

Prozesse sind die Quelle für Management

Ich will diesen Funktionen keinesfalls ihre grundsätzliche Berechtigung absprechen, denn die zu lösenden Probleme sind heute zweifellos real. Im Grunde arbeiten sich viele dieser Managementfunktionen aber an ein und dem gleichen Objekt der Begierde ab: den Behandlungsprozessen. Auf den Stationen, im OP oder in den Funktionsbereichen wird die Arbeit getan, die Qualität produziert und Risiken minimiert. Dort wird Geld verdient und ausgegeben. Hier werden Patienten behandelt.

 

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Management im Wertstrom © Jörg Gottschalk

Die Folgen

Mit der Zunahme von Managementfunktionen nimmt die Anzahl der Mitarbeitenden in diesen Bereichen zu. Jede Zeit sucht sich ihre Arbeit – immer. Es gibt mehr Verantwortliche – aber für was genau? Je mehr Verantwortungsträger existieren, umso unklarer ist, wer wirklich verantwortlich ist.

Es entstehen neue Schnittstellen – also mehr Arbeit und tendenziell mehr Unklarheit und mehr Risiken. Verantwortliche treffen Entscheidungen, doch je weiter weg diese Entscheidungen vom Kern des Geschehens (den Behandlungsprozessen) getroffen werden, umso wirkungsloser werden sie sein. Bei knappen Budgets entzieht außerdem jede neue, prozessferne Funktion anderen Bereichen Zeit und Geld – hier meist den Behandlungsprozessen. Letztlich beraubt jede neue Managementfunktion denjenigen ein Stück mehr ihrer Verantwortung und Kompetenz, die es eigentlich tun könnten und sollten: den Verantwortlichen in den Prozessen.

Was wäre, wenn…

… Führungskräfte in den Behandlungsbereichen und ihre Mitarbeitenden lernen würden, ihre Organisation selbst und kontinuierlich zu verbessern. Was wäre, wenn sie über geeignete Instrumente, Strukturen und Kompetenzen verfügten? Könnten sie nicht ihren Fokus dahingehend verändern, dass sie Themen wie Organisationsverbesserung, Qualität, Risiko, Fallsteuerung, Entlassung oder auch Verschwendungsreduktion als wichtigen Bestandteil von Behandlung annehmen und in eigener Kompetenz professionell verbessern bzw. managen?

Sie bräuchten dazu allerdings Zeit, Instrumente, Strukturen, Führung, Kompetenzen und kompetente Unterstützung von zentraler Seite. Diese Form der Unterstützung heißt jedoch nicht Management, sondern konkrete operative Hilfe, Coaching oder einfach nur Arbeit.

Die Konsequenzen

Zunächst müsste man sich gegen diesen ewigen, systemimmanenten Lemminge-Effekt wehren und für die eigene Organisation herausfinden, was wirklich sinnvoll ist oder eben nicht. Das ist nicht leicht, denn wir können nie genau wissen, was passiert, wenn wir etwas Gewohntes weglassen. Führung ginge also ins Risiko.

Schon deshalb werden vermutlich nicht alle Managementfunktionen infrage gestellt oder abgeschafft. Was aber ansatzweise heute bereits passiert ist, dass sich ihre Rollen und Funktionen (langsam) verändern. Qualitätsmanagement beispielsweise rückt immer näher heran an die Prozesse, unterstützt sie und hilft spürbar bei ihrer Verbesserung. Anstatt viel Arbeit in Berichte zu investieren, um im Nachhinein festzustellen, was nicht funktioniert, sorgen sie dafür, dass es funktioniert. So könnte es anderen Managementbereichen ebenfalls ergehen.

Prozessverantwortung dezentralisieren

In den letzten Jahren wurde den Behandlungsprozessen mehr und mehr Gestaltungsverantwortung abgenommen und zentralisiert in dem Bewusstsein, sie einerseits zu entlasten und andererseits ihre mangelnde Lösungskompetenz durch zentrale Kompetenz zu ersetzen. Dieser Ansatz ist gut gemeint, läuft aber leider oft ins Leere. Die zentralen Stäbe sind meist derart dünn besetzt, dass sie schon rein zeitlich hoffnungslos überfordert sind.

Besser und langfristig wirkungsvoller wäre es, den Behandlungsbereichen ihre Gestaltungsmacht zurückzugeben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen. Es wäre sinnvoller, Prozesse so regelhaft und stabil zu gestalten, dass es keines weiteren Managements bedarf. Dafür müssten allerdings erst die Voraussetzungen geschaffen werden.

Von Zeit zu Zeit sollte etwas abgeschafft werden. Abschaffen scheint stets schwieriger zu sein, als etwas Neues zu erfinden. Tatsächlich werden Strukturen und Funktionen oft nur deshalb beibehalten, weil unklar ist, was passieren würde, wenn es sie nicht mehr gäbe. In diesen Fällen bestimmt Unwissen und Angst das Festhalten am Alten und verhindert so beharrlich das Neue.

Mein Fazit:

Management ist und bleibt wichtig, doch manchmal gibt es zuviel vom Guten. Ich würde es sehr begrüßen, wenn sich die Führung eines Krankenhauses mehr und öfter traut, auf Arbeit zu verzichten, anstatt neue zu erfinden.

 

Berlin, 22.6.2018

Jörg Gottschalk

 

Lesen Sie mehr dazu in meinem neuen Buch: Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft.

Kurzbeschreibung: Das Lean Hospital ist in aller Munde und schickt sich an, the next big thing zu werden. Was aber steckt hinter diesem neuen Wundermittel? Lässt sich industrielles Lean wirklich auf die Krankenhausbranche übertragen und zeigt es Wirkung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Patienten? Jörg Gottschalk beschäftigt sich seit zehn Jahren mit der Umsetzung von Lean Management im Krankenhaus, zunächst als Krankenhausgeschäftsführer, heute als Führungs- und Prozesscoach. In seinem neuen Buch „Das schlanke Krankenhaus“ gibt er einen umfassenden und sehr praxisnahen Einblick in die Methode und ihre Umsetzung. Er beschreibt Lean als Kultur-Reise mit all ihren Höhen und Tiefen, in der es nur vordergründig um Verschwendungsreduktion, perfekte Prozesse, um Instrumente und Techniken geht. Tatsächlich geht es um Führung, Organisation, Menschen und … Patienten. „Industrielles Lean Management lässt sich nicht eins zu eins auf Krankenhäuser übertragen. Sie sind eben doch keine Industrieunternehmen, ihr Entwicklungsstand ist ein völlig anderer ebenso wie ihre zentralen, strukturellen Baustellen. Der Gedanke und viele Instrumente allerdings sind richtig, sinnvoll und zeigen Wirkung. Man könnte Lean allerdings auch als Change Management Konkret oder KVP mit besseren Mitteln bezeichnen. Manche nennen es lieber Stationsmanagement, es könnte auch agil sein. Ich nenne es einfach „Das schlanke Krankenhaus”.“ Jörg Gottschalk

 

 

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

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Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

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