Die Management-Invasion im Krankenhaus

Nachdenkliches zum Vatertag

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Norwegian lemming Jotunheimen Norway © Frank Fichtmüller / fotalia.com

Die Management-Invasion im Krankenhaus

Nachdenkliches zum Vatertag von Jörg Gottschalk

In der Krankenhausbranche macht sich eine Management-Invasion breit: Immer dann, wenn in einer Organisation etwas nicht so funktioniert, wie es funktionieren sollte, wird eine neue Managementfunktion installiert. Sobald eine ausreichende Anzahl anderer Krankenhäuser diese Funktion übernommen hat, übernehmen alle anderen sie – der Lemminge-Effekt. Irgendwann steht sie im Gesetzbuch, weil es so sein muss. Sie wird nie wieder abgeschafft, weil niemand weiß, was dann passieren könnte. So schaffen wir stets Zusätzliches, aber nichts ab.

Management Overload

Ich hatte vor einigen Wochen das Vergnügen, kurzfristig einen Vortrag für eine Kollegin zum Thema Risiko- und Prozessmanagement zu übernehmen. In gewisser Hinsicht gilt sie als eine herausragende, aber klassische Vertreterin der heute vorherrschenden Managementlehre. Und in der existiert viel Management.

 

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Managementinvasion © Jörg Gottschalk

In dieser Denke soll jede Managementfunktion ein ganz spezielles Problem lösen. Risikomanagement soll Risiken vermindern, Qualitätsmanagement Qualität steigern. Entlassmanagement optimiert die Entlassung und Prozessmanagement die Prozesse, usw…

Es schießen nicht nur neue Funktionen aus dem Boden, sondern immer neue Managementebenen: Leiter Qualitätsmanagement, Bereichsleiter Qualitätsmanagement, Qualitätsmanagementbeauftragte, Qualitätszirkel. Management managed nicht nur, sondern verfasst Berichte. Das erledigen die Beauftragten selten alleine, dazu benötigen sie meist Zuarbeit aus der Organisation. So schafft Zeit stets neue Arbeit und Arbeit stets weitere Arbeit.

Es handelt sich um den Versuch, mit Management das lösen, was Management an anderer Stelle nicht zu lösen vermag. Konsequent wäre es, eine Managementfunktion zu erfinden, die Management managed. So amüsant es klingt, auch das gibt es bereits. Spätestens das wäre eine Management-Inflation.

Prozesse sind die Quelle für Management

Ich will diesen Funktionen keinesfalls ihre Berechtigung absprechen oder sie infrage stellen, denn die zu lösenden Probleme sind zweifellos real. Im Grunde arbeiten sich viele dieser Managementfunktionen aber an ein und dem gleichen Objekt der Begierde ab: den Behandlungsprozessen. Auf den Stationen, im OP oder in den Funktionsbereichen wird die Arbeit getan, die Qualität produziert und Risiken minimiert. Dort wird Geld verdient und ausgegeben. Hier werden Patienten behandelt.

 

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Management im Wertstrom © Jörg Gottschalk

Die Folgen

Mit der Zunahme von Managementfunktionen nimmt die Anzahl der Mitarbeitenden in diesen Bereichen zu. Jede Zeit sucht sich ihre Arbeit – immer. Es gibt mehr Verantwortliche – aber für was genau? Je mehr Verantwortungsträger existieren, umso unklarer ist, wer wirklich verantwortlich ist. Es entstehen neue Schnittstellen – also mehr Arbeit und tendenziell mehr Risiken. Verantwortliche treffen Entscheidungen, doch je weiter weg diese Entscheidungen vom Kern des Geschehens (den Behandlungsprozessen) getroffen werden, umso wirkungsloser werden sie sein. Bei knappen Budgets entzieht außerdem jede neue, prozessferne Funktion anderen Zeit und Geld – hier meist den Behandlungsprozessen. Letztlich beraubt jede neue Managementfunktion denjenigen ein Stück mehr ihrer Verantwortung und Kompetenz, die es eigentlich tun könnten und sollten: den Verantwortlichen in den Prozessen.

Was wäre, wenn…

… Führungskräfte in den Behandlungsbereichen und ihre Mitarbeitenden lernen würden, ihre Organisation selbst und kontinuierlich zu verbessern. Was wäre, wenn sie über geeignete Instrumente, Strukturen und Kompetenzen verfügten? Könnten sie nicht ihren Fokus dahingehend verändern, dass sie Themen wie Organisationsverbesserung, Qualität, Risiko, Fallsteuerung, Entlassung oder auch Verschwendungsreduktion als wichtigen Bestandteil von Behandlung annehmen und in eigener Kompetenz professionell verbessern bzw. managen?

Sie bräuchten dazu allerdings Zeit, Instrumente, Strukturen, Führung, Kompetenzen und kompetente Unterstützung von zentraler Seite. Diese Form der Unterstützung heißt jedoch nicht Management, sondern konkrete operative Hilfe, Coaching oder einfach nur Arbeit.

Die Konsequenzen

Zunächst müsste man sich gegen diesen ewigen, systemimmanenten Lemminge-Effekt wehren und für die eigene Organisation herausfinden, was wirklich sinnvoll ist oder eben nicht. Das wird schwer.

Selbstverständlich werden nicht alle Managementfunktionen infrage gestellt oder gar abgeschafft, denn die Probleme würden weiterbestehen. Was aber ansatzweise heute bereits passiert ist, dass sich ihre Rollen und Funktionen verändern. Qualitätsmanagement beispielsweise rückt immer näher heran an die Prozesse, unterstützt sie und hilft spürbar bei ihrer Verbesserung. Es entwickeln sich agilere Formen der Prozessverbesserung. So könnte es anderen Managementbereichen ebenfalls ergehen.

In den letzten Jahren wurde den Behandlungsprozessen mehr mehr Gestaltungsverantwortung abgenommen in dem Bewusstsein, sie einerseits zu entlasten und andererseits ihre mangelnde Lösungskompetenz durch zentrale Kompetenz zu ersetzen. Es bleibt ihnen allerdings die Behandlungsverantwortung. Dieses durchaus sinnvolle Unterfangen gerät sichtbar an seine Grenzen. Besser wäre es, ihnen die Gestaltungsmacht zurückzugeben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen. Es wäre sinnvoller, Prozesse so regelhaft und stabil zu gestalten, dass es keines weiteren Managements bedarf.

Von Zeit zu Zeit muss auch etwas abgeschafft werden. Strukturen und Funktionen werden oft nur deshalb beibehalten, weil unklar ist, was passieren würde, wenn es sie nicht mehr gäbe. Dann bestimmt Unwissen das Festhalten, nicht Wissen. U.a. deshalb ist Weglassen auch stets schwieriger als Neues erfinden.

Das Fazit: Management ist und bleibt wichtig, doch manchmal gibt es zuviel vom Guten.

Berlin, 10.5.2018

Jörg Gottschalk

 

Lesen Sie mehr dazu in meinem neuen Buch: Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft.

Kurzbeschreibung: Das Lean Hospital ist in aller Munde und schickt sich an, the next big thing zu werden. Was aber steckt hinter diesem neuen Wundermittel? Lässt sich industrielles Lean wirklich auf die Krankenhausbranche übertragen und zeigt es Wirkung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Patienten? Jörg Gottschalk beschäftigt sich seit zehn Jahren mit der Umsetzung von Lean Management im Krankenhaus, zunächst als Krankenhausgeschäftsführer, heute als Führungs- und Prozesscoach. In seinem neuen Buch „Das schlanke Krankenhaus“ gibt er einen umfassenden und sehr praxisnahen Einblick in die Methode und ihre Umsetzung. Er beschreibt Lean als Kultur-Reise mit all ihren Höhen und Tiefen, in der es nur vordergründig um Verschwendungsreduktion, perfekte Prozesse, um Instrumente und Techniken geht. Tatsächlich geht es um Führung, Organisation, Menschen und … Patienten. „Industrielles Lean Management lässt sich nicht eins zu eins auf Krankenhäuser übertragen. Sie sind eben doch keine Industrieunternehmen, ihr Entwicklungsstand ist ein völlig anderer ebenso wie ihre zentralen, strukturellen Baustellen. Der Gedanke und viele Instrumente allerdings sind richtig, sinnvoll und zeigen Wirkung. Man könnte Lean allerdings auch als Change Management Konkret oder KVP mit besseren Mitteln bezeichnen. Manche nennen es lieber Stationsmanagement, es könnte auch agil sein. Ich nenne es einfach „Das schlanke Krankenhaus“.“ Jörg Gottschalk

 

 

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

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