Lean Transformation – das Ergebnis

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
© patpitchaya / Fotalia.com

Was anders wird

Die Einführung von Lean Management im Krankenhaus setzt eine Entwicklung in Gang, die kaum eine Ebene unberührt lässt: Verbesserung wird zum festen Bestandteil von Arbeit, die Organisation wird vollständig transparent, Mitarbeiter werden zu kompetenten Verbesserungsbeteiligten, Berufsgruppenmauern brechen ein, Führung geht zurück an die Basis – und – es werden sichtbare Fortschritte erzielt. Die Ergebnisse können ebenso beeindruckend sein wie die Höhen- und Tiefen, die eine ganze Organisation auf ihrer Leanreise zu durchleben hat.

Verbesserung rückt in den Fokus

Krankenhäuser behandeln Patienten, also steht naturgemäß die medizinische Leistungserbringung im Fokus. Organisationsarbeit verursacht in den Augen der meisten Behandelnden lediglich zusätzliche Arbeit. Sie werden den Ärzten und Pflegekräften von oben abverlangt oder gar aufgezwungen. Sie kommen über die Organisation, nicht aus ihr heraus.

Mit der Einführung von Lean Management verändert sich der Fokus der Beteiligten − langsam meist, aber unweigerlich. Als erstes erkennen die Ärzte und Pflegekräfte, dass die Verbesserung der eigenen Organisation den Patienten mindestens in gleichem Maße dient wie die besondere Qualifikation eines Arztes oder einer Pflegekraft. Gute Prozesse bilden die Voraussetzung für hohe Qualität und Wirtschaftlichkeit. Organisationsarbeit wird allmählich zu einem integralen Bestandteil von Arbeit, sodass sie in ihrer Bedeutung gleichrangiger mit medizinisch-pflegerische Arbeit empfunden wird.

Nicht ohne Grund setze ich Verbesserung rückt in den Fokus an die Spitze meiner Liste. Ohne das Bewusstsein für die Relevanz der eigenen Organisation, ohne die Einsicht, dass deren ständige Verbesserung notwendig und sinnvoll ist und ohne die innere Bereitschaft der Verantwortlichen, sich aktiv dem Thema Prozessverbesserung zu widmen, wird sich wenig verändern. Vor allem Chefärzte und Pflegeleitungen werden für die Qualität und die Wirtschaftlichkeit der Versorgung verantwortlich gemacht. Aber erst wenn sie die Verbesserung ihrer Organisation als ihre Aufgabe annehmen, werden sie ihrer Verantwortung tatsächlich gerecht. Wo dieses Verständnis nur rudimentär vorhanden ist, müssen sie es im Prozess Schritt für Schritt entwickeln. Ein wichtiges Überzeugungsmittel – wie könnte es anders sein – sind sichtbare Erfolge.

Der zweite Schritt beginnt, wenn Verbesserungsarbeit regelmäßig passiert und so zur Gewohnheit geworden ist. Wenn sich viele Mitarbeiter jeden Tag mit ihren Problemen und deren Lösungen auseinandersetzen müssen, wenn sie ihnen nicht mehr ausweichen können, weil das System sie dazu zwingt, ihnen einen festen Rahmen gibt und ihnen hilft, dann wird Verbesserungsarbeit allmählich zu einem festen Bestandteil des täglichen Wirkens.

Auf diese Weise verändert sich im Laufe der Zeit der Fokus einer ganzen Organisation und ihrer Mitarbeitenden. Das Bewusstsein für die Notwendigkeit wächst ebenso wie der Zeitanteil, der für Organisationsarbeit zur Verfügung steht. Perspektiven verschieben sich: Prozessarbeit wird zu einem integralen Bestandteil von Arbeit.

Berufsgruppen-Trennung nimmt ab

Die fachliche Trennung der Berufsgruppen Ärzte und Pflege halte ich für das größte Hemmnis auf dem Weg zu einer schlanken Organisation. Solange diese Mauer Bestand hat, geht ein Riss durch jeden Krankenhausprozess. Dieser Riss verhindert Kommunikation, Kooperation und vor allem klare Führungsstrukturen.

Jede Berufsgruppe spielt eine wichtige Rolle im Prozess der Leistungserbringung. Keiner kann ohne den anderen. Jeder Beteiligte kann und muss sein Wissen einbringen, wenn eine Organisation und ihre Prozesse sich verbessern sollen. Zwangsläufig rücken Pflege und Ärzte zusammen, denn es gilt das eiserne Gesetz der Krankenhausorganisation: ein Prozess kennt keine Berufsgruppen, er kennt nur die Erwartungen seiner Kunden – der Patienten.

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Kooperation © fotomek / Fotalia.de

Vor allem die Arbeit am Teamboard trägt zu diesem Zusammenrücken bei. Die Beteiligten treffen sich regelmäßig, sie kommunizieren miteinander, sie lösen zusammen Probleme und entwickeln ihre Organisation weiter. Durch das gemeinsame Handeln gewöhnen sie sich aneinander, sie gewinnen Vertrauen, sie lernen, die Beiträge des anderen zu schätzen und erkennen, wie sie voneinander profitieren. Das Boardsystem zwingt sie förmlich dazu und bildet einen unausweichlichen Rahmen, in dem genau diese produktive, gemeinsame Auseinandersetzung stattfindet. Der kontinuierliche und ziel- und sachorientierte Dialog trägt dazu bei, gegenseitige Vorurteile abzubauen und hierarchische und akademische Grenzen zu überwinden.

Lean Management zielt darauf ab, gemeinsam und kontinuierlich an der Weiterentwicklung einer Organisation zu arbeiten. Im Krankenhaus bedeutet das, zuerst die strikte Trennung der Berufsgruppen aufzuheben, wenn schon nicht formal, dann über eine strukturierte Form der Zusammenarbeit. Ohne diese Voraussetzung wird es nicht gehen.

Viele arbeiten an Verbesserung, nicht wenige

Das Know-how zur Weiterentwicklung einer Organisation wurde bislang weitgehend zentralisiert, meist verlagert in die Stäbe der Führung, in die Organisationsentwicklung und vor allem in das Qualitätsmanagement. Obwohl die Verantwortung für die Qualität und die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung in erster Linie den Chefärzten und sekundär der Pflege zugerechnet werden, findet sich die Kompetenz und die (immer zu geringen) Personalressourcen in den Zentralen der Krankenhausunternehmen. Wenige Menschen, fast immer weit weg vom tatsächlichen Geschehen, bemühen sich redlich darum, eine Organisation mit Hunderten und Tausenden Menschen dauerhaft und kollektiv zu bewegen: ein hoffnungsloses Unterfangen.

Lean sorgt dafür, dass sowohl Zeit als auch Kompetenz breiter gestreut werden. Organisationsentwicklung findet dort statt, wo Organisation stattfindet. Sie wird also von denjenigen betrieben, die auch die Organisation betreiben und die Arbeit am Patienten verrichten. Endlich bekommen diejenigen die Instrumente, die Kompetenz und die Zeit, die ein persönliches Interesse an der Verbesserung ihrer eigenen Organisation besitzen und eine unmittelbare Rückmeldung zu ihren Fortschritten erhalten, durch ein direktes Feedback der Patienten.

Auch deshalb bedeutet die Einführung von Lean Management eine Herausforderung. Es geht nicht um einige Wenige an der Spitze des Unternehmens, die Lean lernen und praktizieren sollen, sondern um Viele. Wir suchen die Hebel, die eine Organisation als Ganzes zu einer besseren Organisation werden lassen.

Der Nebel lichtet sich

Zehn Jahre DRG und eine kaum bestreitbare ökonomische Professionalisierung haben das Controlling und seine Kennzahlen immer wichtiger und vielfältiger werden lassen. Der wahre Erkenntniswert dieser Kennzahlen steht allerdings in völligem Widerspruch zu ihrem Umfang. Auf der Prozessebene herrscht noch immer dichter Nebel. Ganze Organisationen und ihre Führung befinden sich in einem prozessualen Blindflug. In keinem meiner Einführungsprozesse sah sich bislang jemand in der Lage, die einfache (und oberflächliche) Frage zu beantworten, wie gut seine Prozesse funktionieren. Stattdessen herrscht stets beredtes Schweigen bei den Verantwortlichen. Allenfalls lautet die Antwort: „Ich glaube, gut. Zumindest habe ich nichts Gegenteiliges gehört.“ Das halte ich für gefährlich: eine Hochrisikoorganisation zu führen und nicht zu wissen, wie ihre Prozesse funktionieren.

Konsequent lichtet Lean Management diesen Nebel. Alle Organisationbereiche, Führungskräfte und Mitarbeiter lernen, ihre Handlungen und Verbesserungsaktivitäten an transparenten, individuellen Kennzahlen auszurichten. Sie entwickeln ein hohes Interesse daran zu wissen, ob etwas gut läuft und ob ihre Verbesserungsmaßnahmen greifen. Mitarbeitende verlangen nach Fakten und lernen es zu schätzen, dass sich in der Logik des Teamboards und der Regelkommunikation Transparenzdefizite kaum mehr verstecken lassen.

Für das Controlling eines Krankenhauses hat eine solche Entwicklung interessante Folgen. Bislang musste sich eine Controllingabteilung potenziell wichtige Kennzahlen entweder selbst ausdenken, den branchenüblichen Angeboten folgen oder sich nach den Wünschen ihrer Führung richten. In einem schlanken Krankenhaus wird das Controlling mit dem konkreten Bedarf der einzelnen Bereiche konfrontiert. Diese entscheiden, was sie benötigen und erwarten, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Wenn der Wunsch nach Daten aus den Tiefen der Organisation entsteht, wird – so ist zu beobachten – das Controlling verstärkt genutzt und besser akzeptiert. Vielleicht ergreifen die Beteiligten die Gelegenheit, ihren Datenfriedhof radikal aufzuräumen.

Führung geht an die Basis

In den zehn Jahren der Führungs-Professionalisierung hat sich die (kaufmännische) Führungsebene kontinuierlich von ihrer Basis entfernt. Vorstände und Geschäftsführer überlassen heute die Verantwortung für die Qualität und Wirtschaftlichkeit von Behandlungsprozessen weitgehend den Ärzten und der Pflege. Sie führen über Fordern, Belohnen und Bestrafen und vereinbaren Zielvereinbarungen mit den Leistungsverantwortlichen. Die Delegation von Verantwortung und Aufgaben hat sich zum dominierenden Führungsprinzip entwickelt. Führung findet heute am Schreibtisch und in den Besprechungsräumen statt, nicht vor Ort im Herzen der Organisation. Über die Folgen dieses Prinzips habe ich an verschiedenen Stellen in diesem Buch berichtet.

Mit der Einführung von Lean Management wandelt sich dieses Führungsprinzip. Führung kehrt zurück an die Basis, sie kümmert sich wieder verstärkt um das Kerngeschäft. Sie unterstützt, ist informiert, entscheidet schneller. Sie übernimmt operative Verantwortung und wird sowohl Teil des Problems als auch der Lösung. Führungskräfte werden dazu gezwungen, ihre Organisation im Detail kennenzulernen und die grundlegenden Prozesslogiken zu verstehen.

Den Beteiligten kann es im Einzelfall schwerfallen, sich in die Tiefen ihrer Organisation zu begeben und sich das notwendige Prozesswissen anzueignen. Manchmal spüre ich förmlich ihre Angst vor dem Versagen, wenn sie während der Boardgespräche vor Ort den Erwartungen ihrer Mitarbeiter ausgesetzt sind. Ähnliche fachliche Entfremdungsprozesse gab es in der Industrie der 1980er-Jahre, als man den Eindruck gewinnen konnte, Juristen beherrschten die Fabriken. Heute dominieren dort längst wieder Ingenieure und Naturwissenschaftler das Führungsgeschehen.

Shopfloor-Management gibt nicht nur Mitarbeitern, Chefärzten, Abteilungsleitern oder sonstigen Beteiligten eine klare Struktur für Kommunikation und Verbesserung, sondern auch der obersten Führung. Wer sich für Lean Management entscheidet, der entscheidet sich unweigerlich für die Re-Operationalisierung von Führung: back to the roots. Die positive Wirkung dieser Neupositionierung und Wieder-Beteiligung von Führung am operativen Geschehen lässt sich deutlich erkennen, ebenso wie die negativen Folgen der Nicht-Beteiligung.

Es wird besser

Die Einführung von Lean Management erfordert über Jahre hinweg einen erheblichen zeitlichen und finanziellen Aufwand. Es besteht kein Zweifel daran, dass eine derartige Investitionen Wirkungen zeigen muss.

Wer in dieser Zeit die Organisation, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter beobachten darf und sehr genau hinsieht, wird mannigfaltige Effekte erkennen: Organisationsverbesserung wird zu einem zentralen Thema, die abteilungs- und berufsgruppenübergreifende Kommunikation verbessert sich signifikant, die Organisation wird transparent. Die Führungsphilosophie verändert sich zum Positiven. Nicht zu übersehen ist der Effekt auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die sich nun nicht nur beteiligt fühlen, sondern es auch wirklich sind. Viele alltägliche Probleme werden gelöst, die in der Vergangenheit nicht zu lösen waren. Nicht selten sprechen Mitarbeiter von einem echten „Schub“, den die Einführung des Shopfloor-Managements ihnen verschafft hat. Einige Organisationsverbesserungen haben eine derart beeindruckende, spürbare Wirkung auf Patienten, dass sie sich zu spontanen Beifallsbekundungen hinreißen lassen. All das kann durchaus bereits eintreten, ohne dass eine messbare Wirkung auf die Qualität und Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung zu erkennen ist. Ein Kulturwandel findet nicht von heute auf morgen statt, nicht jede Verbesserung spiegelt sich direkt in den Hauptkennzahlen wider.

Je schneller sich sichtbare Wirkungen einstellen, die den Aufwand rechtfertigen, umso mehr Rückenwind bekommt die Methode. Auf Dauer darf sich Verbesserung allerdings nicht im ungefähren, unmessbaren erschöpfen, denn Vorstände und Geschäftsführer müssen sich nach innen wie nach außen für den Aufwand rechtfertigen. Ein Allen geht es besser und alle sind zufrieden reicht auf Dauer sicherlich nicht. Sie benötigen messbare, vor allem wirtschaftliche Ergebnisse. Mitarbeitern sagt man ein latentes Desinteresse für übergeordnete Ergebnisse nach. Umso erstaunlicher ist es zu sehen, wie enttäuscht sie sich zeigen, wenn messbare Wirkungen ausbleiben. Je schneller dies geschieht, umso besser für alle Beteiligten.

In der folgenden Grafik zeige ich eine Auswahl der in den laufenden Lean-Initiativen erzielten Ergebnisse. Ein vollständiger Überblick über die verwendeten Kennzahlen und Ergebnisse würde leicht ein weiteres Buch füllen.

 

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Wirkungen und Ergebnisse © Jörg Gottschalk

Erwartungen

Bei aller Euphorie dürfen wir unsere Erwartungen allerdings nicht zu hoch hängen. Es ist möglich und oft zu beobachten, dass sich rasche Erfolge einstellen. Sie sind jedoch in der Regel klein, selten vollzieht die Organisation sofort rettende Fortschrittssprünge, nach denen die Beteiligten erleichtert aufatmen können. Die wahre Herausforderung einer Krankenhausorganisation in ihrer gesamten Komplexität besteht darin zu akzeptieren, dass es hunderter kleiner Schritte und ebenso vieler Verbesserungsinitiativen bedarf, damit sich ein wirklich schlankes, qualitativ hochwertiges und gleichsam wirtschaftliches Unternehmen entwickeln kann. Obwohl vieles sicherer, besser und wirtschaftlicher wird, schießt der Gewinn nicht gleich in unerwartete Höhen. Dies gilt z. B. für jede Form der qualitativen Verbesserung. Wenn Verbesserungen dazu führen, dass die vielerorts knappe Ressource Mitarbeiter überhaupt erst ihre tägliche Arbeit bewältigen kann, spiegelt sich dies vielleicht zeitversetzt in einer sinkenden Krankheits- oder Fluktuationsrate wieder, führt jedoch selten zu einer sprunghaft sichtbaren Gewinnsteigerung.

Dieses Bild ist leider gerade nicht auffindbar.
Verschwendungsreduktion © Jörg Gottschalk

Zeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit gelten im Lean Management als logische Einheit, gewissermaßen als ein medizinisch-betriebswirtschaftliches Gesamtpaket. Eine einseitige, alleine auf die Größe Gewinn orientierte Bewertung der Methode greift stets zu kurz. Vielmehr noch: Sie verhindert nachhaltige Kulturveränderung und langfristige Wettbewerbssicherung zu Gunsten einer sehr kurzfristigen Perspektive, denn sie nimmt den Verantwortlichen den langen Atem, den ein derart umfassender Führungsprozess existenziell voraussetzt.

© 2017 Jörg Gottschalk

Hinterlasse jetzt einen Kommentar

Kommentar hinterlassen

E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht.


*