Krankenhausmanagement oder was kommt nach dem Sparen?

Lean Management und andere Methoden

Irrgarten © ullrich - fotalia.com

Krankenhausmanagement oder was kommt nach dem Sparen?

Nach dem Sparen kommt das Verbessern!

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Was passierte in den Jahren?

Konzernierung, Zentralisierung, Outsourcing und Cost Cutting haben Krankenhäuser in den vergangenen zwölf Jahren zwar günstiger und professioneller werden lassen. Doch es treten gravierende Kollateralschäden auf: Personal- und Zeitmangel, Intransparenz und ein nicht zu unterschätzendes Maß an Variabilität (und damit Zufälligkeit) in den Behandlungsprozessen, um nur einige wenige zu nennen. Das Management und die Strukturen wurden zwar professioneller, doch die grundlegenden Arbeitsweisen eines Krankenhauses haben sich nur wenig verändert. Trotz hoch komprimierter Arbeit verbirgt sich in den Behandlungs- und Serviceprozessen nach wie vor Verschwendung in Größenordnungen.

 

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Die 8 Verschwendungsarten © Jörg Gottschalk

Wieso immer noch Verschwendung?

Prozesse gestalten sich nach wie vor (arzt-)individuell und sind deshalb wenig kalkulierbar. Allerdings wird dieser Zustand durch die Flexibilität anderer Berufsgruppen aufwendig kompensiert. Neu eingeführte, meist zentrale Servicefunktionen sind störungsanfällig. Behandlung wird primär berufsgruppenbezogen, nicht prozessbezogen organisiert. Viele Prozesse sind intransparent. Die Führungsstrukturen eines typischen Krankenhauses sind nach wie vor undurchsichtig, fest segmentiert in Arzt, Pflege und Administration. Führungskräften und Mitarbeitenden fehlen meist sowohl die Zeit als auch die Instrumente und Kompetenzen, um diesen Zustand nachhaltig zu verändern. Krankenhausverwaltungen sind in den zentralen, prozessunterstützenden Funktionen – allen Unkenrufen zum Trotz – derart ausgedünnt, dass von dieser Seite wenig organisatorische Verbesserungsunterstützung für die primären, leistungstragenden Behandlungsbereiche zu erwarten ist. Dafür erfinden wir kontinuierlich neue Formen des Managements.

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Managementinvasion © Jörg Gottschalk

Das durchschnittliche Krankenhaus weist ohne Zweifel eine hohe Qualität auf. Noch nie wurden derart viele Patienten mit vergleichsweise geringen Ressourcen und mit anerkannt guten Ergebnissen behandelt. Das bedeutet: es funktioniert!

Doch Behandlungsprozesse sind heute aufwendiger, als sie sein müssten und weit anfälliger, als man es erkennen könnte.

Auf das Gesundheitswesen wird noch mehr zukommen: Die Ansprüche an eine sichere und wirtschaftliche Organisation steigen. Die digitale Welt ruft. Der Gesetzgeber lässt sich ständig etwas Neues einfallen. Medizin und Pflege verändern sich. Der Problemberg wird also anwachsen.

Es wäre deshalb hilfreich, wenn existierende Probleme schneller gelöst würden als neue auftauchen. Nur so werden Berge kleiner, nicht größer.

Die nächste Phase im Krankenhausmanagement

Für die nächste Phase im Krankenhausmanagement stehen deshalb zwei Fragen im Fokus:

  • Wie schaffen wir immer strukturiertere, risikofreiere, effizientere und transparentere Behandlungsprozesse?
  • Wie werden wir schneller in der Umsetzung von Verbesserung und in der Integration von Neuem?

Was wir heute als strukturiert, sicher, effizient und transparent erleben, entspricht nicht dem, was notwendig und möglich wäre. Außerdem haben wir bislang nicht die strukturellen Voraussetzungen dafür geschaffen, dass Verbesserung auf einer breiten Führungs- bzw. Mitarbeiterbasis und dann auch noch kontinuierlich erfolgt. Und schnell!

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Das magische Dreieck © Jörg Gottschalk

Das schlanke Krankenhaus – industrielle Erfahrungen transformieren

Wie in den vergangenen Jahren nimmt die Krankenhauswelt nun erneut Anleihen auf bewährte industrielle Erfahrungen. Die gleichen Fragen bewegen seit Mitte der achtziger Jahre weite Teile der Industrie und die Ergebnisse dieser Erfahrungen finden sich wieder u.a. im Changemanagement, Lean Management, in der Kata, im Shopfloor Management, oder – aktuell –  in der agilen Organisation. Es lohnt ein Blick. Die Vielfalt der Begriff sollte nicht irritieren, der Markt fordert es. All diese Managementmethoden sind eng miteinander verwoben oder verfolgen meist allenfalls unterschiedliche Schwerpunkte. Man muss schon sehr spitzfindig denken, um überhaupt einen fundamentalen Unterschied entdecken zu können. In meinen Trainings und Coachings vor Ort nutze ich eine Vielfalt von Methoden, ungeachtet ihres Labels.

Allen voran beschäftigt die Krankenhausverantwortlichen heute das Thema Lean Management. Industrielles Lean Management lässt sich zwar nicht ohne Weiteres auf Krankenhäuser übertragen. Sie sind eben keine Industrieunternehmen. Ihr Entwicklungsstand ist ein völlig anderer, ebenso wie ihre zentralen, strukturellen Baustellen. Doch seine Grundgedanken und viele Instrumente dieser oder verwandter Methoden halte ich für richtig, sinnvoll und sie zeigen eindeutig ihre Wirkung in der Organisation. Sie werden das Krankenhausmanagement der nächsten Jahre verändern und prägen.

Allerdings braucht es weit mehr als die gemeinhin bekannten, klassischen Lean-Methoden. Gerade in den Anfängen geht es weit weniger um Werkzeuge, Instrumente und Verfahren, dafür umso mehr um Menschen, Beziehungen, Kompetenzen und – Patienten. Es geht um Struktur- und Kulturveränderung ebenso wie um Kompetenzaufbau auf breiter Front. Krankenhäuser müssen für sich erst einmal die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Verbesserung kontinuierlich, gemeinsam und transparent erfolgen kann. Heute sind sie darauf meist nicht vorbereitet und zu vieles steht diesem Anspruch in einer klassischen Krankenhausorganisation noch im Weg.

Teamboarding

Gerade das in der Literatur und in der Praxis am wenigsten beachtete Element der gesamten Lean Philosophie entfacht im Krankenhaus die größte Wirkung und findet die höchste Akzeptanz: Shopfloor-Management – im Krankenhaus mittlerweile auch unter dem Begriff Teamboarding bekannt. Teamboarding ist einfach, es schafft klare Verbesserungsstrukturen und wird von Führungskräften wie Mitarbeitenden beinahe ausnahmslos angenommen.

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Boardschema © Jörg Gottschalk

Ein schlichtes Whiteboard wird zum Mittelpunkt einer komplexen Entwicklung. Die Methode ist deshalb so erfolgversprechend, weil sie eine große Lücke schließt und gleichzeitig einen Pflock in die rastlose Organisation schlägt. Sie schließt die Lücke zwischen operativem Tun und über Veränderung diskutieren. Es ist der Organisationpflock, den niemand umgehen kann, der Verbesserung will. Wird er doch umgangen, sagt das etwas aus: zum Beispiel über Führung.

Das Buch zum schlanken Krankenhaus

Ich beschäftige mich nun seit mehr als acht Jahren mit der Einführung von Lean Management im Krankenhaus und komplementären Methoden  – zunächst als Krankenhausgeschäftsführer, heute als Führungs- und Prozesscoach. Ich begleite aktuell sieben Kliniken bzw. Klinikgruppen bei der Einführung von Lean Management. Mehr als fünfzig Abteilungen und Stationen habe ich alleine in den letzten beiden Jahren bei ihrem Einstieg in die Lean-Methodik unterstützt.

Meine Erfahrungen mit Lean Management habe ich nun in Buchform gegossen. In „Das schlanke Krankenhaus“ gebe ich einen praxisnahen Einblick in die Methoden und ihre Umsetzung, ihre Höhen und Tiefen. Ich beschreibe diese nächste Phase im Krankenhausmanagement als ergebnisorientierte Kultur-Reise mit all ihren Höhen und Tiefen, in der es nur vordergründig um Verschwendungsreduktion, perfekte Prozesse, um Instrumente und Techniken geht. Tatsächlich geht es um Führung – vor allem um Führung – ebenso wie um Organisation, Menschen und – nicht zu vergessen – Patienten.

Mein Buch ist im März 2018 im Buch- und Onlinehandel und als eBook im Verlag epubli erschienen.

 

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Autor: Jörg Gottschalk

ISBN: 978-3746710280

Erschienen im März 2018

Verlag: epubli, Berlin

 

Das eBook bei amazon

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Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

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