Krankenhäuser oder die Quadratur des Kreises

In der Zeitfalle

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar
Die Quadratur des Kreises

Krankenhäuser oder die Quadratur des Kreises

Krankenhäuser geraten zunehmend in die Zeitfalle. Der Ausnahmezustand wird zum Normalfall. Gestern bin ich erstmals mit der Einführung von Lean bzw. Shopfloor Management und der Installation des Teamboards gescheitert. Zumindest temporär. Es geht nichts mehr voran. Es geht weiter, wenn wir den Schlüssel finden und die Quadratur des Kreises vollbracht haben.

1  Die Vorgeschichte

Seit dem vergangenen Jahr habe ich in acht Krankenhäusern und ungefähr 30 Abteilungen damit begonnen, Lean bzw. Shopfloor Management ganz oder teilweise einzuführen. Aktuell begleite ich fünfzehn Stationen in fünf Krankenhäusern. Der erste Schritt besteht stets in der Einführung eines Teamboards, dem Aufbau einer berufsgruppenübergreifenden Regelkommunikation und dem Lernen und Üben fundamentaler Grundregeln der Prozessgestaltung (Shopfloor Management). Stationsteams lernen, ihre Organisationen berufsgruppenübergreifend, gemeinsam und kontinuierlich zu verbessern. Nicht das schnelle Ergebnis steht im Vordergrund, sondern das Lernen der Methode, die Anpassung von Strukturen und die Verbesserung der internen Kommunikations- und Kooperationsprozesse. In dieser Phase ist Verbesserung nicht das primäre Ziel, sondern eine Voraussetzung für das kurz- und langfristige Gelingen.

Die Akzeptanz der Methode bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist sehr hoch. Es gibt Teams, die grandios durchstarten und sich und ihre Organisationen im Problemlösen und in der Verbesserung ihrer Behandlungsprozesse selbst überholen. Ebenso gibt es Abteilungen, die zwar grandios starten, aber nach ersten Erfolgen auf dem Boden ihrer Organisationsrealität landen – es geht kaum mehr voran. Hierfür gibt es gute Gründe, die sich – im Gegensatz zu früher – nun offen zeigen und mit denen man arbeiten kann, um sie Stück für Stück zu beeinflussen. Wie sagt man so schön: „Man muss eine Schubkarre anschieben, um zu sehen, wo sie quietscht.“

Gescheitert bin ich bislang nur einmal, gestern. Diese besagte Gruppe ist zwar vergleichsweise langsam, aber durchaus erfolgversprechend in den Prozess gestartet. Sie hat sowohl die Grundprinzipien der Methode verstanden, als auch die richtigen Themen ausgewählt. Das Team hat sich u.a. das (nicht einfache) Thema Patientenboard zu Steuerung der Verweildauer ausgewählt. Es ist vorbereitet, fertig, doch es wird nicht mit ihm gearbeitet.

Für dieses Scheitern existieren wie stets mehrere Gründe. Fast immer handelt es sich um tiefsitzende Struktur- oder Führungsthemen oder eine nichtexistierende zentrale Unterstützung für die Teams. Doch solche Gründe haben bislang nicht zum Scheitern eines Vorhabens geführt. Sie stellen eine der vielen Herausforderungen auf dem Weg zu einem schlanken Krankenhaus dar. Wenn es diese Hindernisse nicht gäbe, bräuchte man vermutlich Lean nicht.

 

Dieses Bild ist leider nicht erreichbar.
Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

2   Die Zeitfalle

Die besagte Abteilung befindet sich in einer veritablen Zeitfalle. Der Bereich ist (zu) groß, und damit intransparent und schwer steuerbar. Sie leidet in der Pflege und im Arztdienst unter ihrer (zumindest gefühlten) Unterbesetzung. Zentrale Servicefunktionen, wie Transportdienst oder der Einsatz von Servicekräften, funktionieren nur eingeschränkt und damit unregelmäßig. Die Stationen sind regelmäßig überfüllt (Flurbetten), gleichzeitig sorgt die Rettungsstelle kontinuierlich für einen massiven Patientennachschub. Mitarbeitende sind kaum mehr in der Lage, Patienten zu entlassen, die Verweildauern verlängern sich. Mehrere Stunden vergehen täglich mit der Suche nach einem freien Bett, der Anteil der „Spontanentlassungen“ steigt.

Ich würde vermutlich nicht darüber berichten, wenn es sich nicht augenscheinlich um ein weit verbreitetes Phänomen in deutschen Krankenhäusern handeln würde, in den letzten Wochen unübersehbar verstärkt durch die aktuelle Grippewelle – bei Patienten und Mitarbeitern. Viele Teams waren halbiert.

3  An der Oberfläche ist alles in Ordnung

Man stelle sich vor, am Fließband eines Automobilherstellers würde nur die Hälfte der Mitarbeitenden arbeiten. Das Band würde stillstehen. Nicht so im Krankenhaus. Irgendwie geht es immer. Das Stöhnen ist groß, die Krankheitsquote der Mitarbeiter steigt. Doch irgendwie gelingt es, Patienten ordentlich zu versorgen und keine Katastrophen zu produzieren. An der Oberfläche scheint alles in Ordnung.

Natürlich ist nicht alles in Ordnung. Für keine Organisation der Welt kann es gleichgültig sein, ob eine Schicht mit zwei anstatt vier Pflegenden besetzt ist, oder ob junge Assistenzärzte den Betrieb aufrechterhalten müssen, weil zwei der drei Oberärzte fehlen. Es muss eine Wirkung haben, ob auf einer Station vierzig Patienten in ihren wohl eingerichteten Betten liegen oder zusätzlich zehn auf den Fluren stehen – ohne Schränke, ohne Klingel.

Den Mitarbeitenden steht objektiv weniger Zeit pro Patient zur Verfügung, deshalb können sie unmöglich die gleiche Arbeit erledigen, wie in einer „Normalsituation“. Gleichzeitig schwankt ihre Arbeit, weil nicht nur der Patientenstrom zunehmend unplanbarer wird, sondern auch der Transportdienst oder andere Serviceleistungen unzuverlässiger funktionieren, weshalb gerade die Pflege in jede erdenkliche Lücke springt. Sie sind die letzten, die ihre Patienten „im Stich“ lassen dürfen.

Es werden also Aufgaben weggelassen oder verschoben. Etwas anderes ist schon physisch nicht möglich. Ein strukturiertes und effizientes Arbeiten wird weitgehend verunmöglicht. Beides, verschieben wie unstrukturiert arbeiten, produziert stets neue Arbeit, nicht immer am gleichen Ort oder sofort, aber ganz sicher später und an einer anderen Stelle in der Organisation.

4   „Weil es geht“

In der Automobilindustrie steht das Band still, im Krankenhaus geht es einfach weiter. Die spannende Frage lautet: warum ist das möglich? Meine einfache Antwort darauf lautet: weil es geht.

Wenn die Unterstützung beim Waschen der Patienten eingeschränkt wird oder sie nur jeden dritten Tag duschen, ist das nicht schön, aber möglich.

Wenn das Verteilen von Medikamenten in der Nacht fehleranfällig ist, geht das solange gut, wie kein Patient zu Schaden kommt.

Wenn Befunde erst am späten Nachmittag gesehen werden, verlängert sich die Verweildauer, doch solange nichts Bedrohliches passiert und sich nur die Wartezeiten und Verweildauern verlängern, gibt es keinen Grund einzugreifen. Es ist halt voll, da kann es schon einmal etwas länger dauern.

Viele Krankenhäuser befinden sich in dieser Zeitfalle. Über einen begrenzten Zeitraum werden wir derartige Situationen vermutlich akzeptieren müssen, wir leben mit vielerlei Arten von Schwankungen. Mein Eindruck allerdings ist, es wird langsam zu einem Normalzustand.

Nur in wenigen Abteilungen, die ich kenne, wird die geplante Pflegebesetzung von zum Beispiel vier examinierten Pfegekräften in der Frühschicht zu mehr als siebzig Prozent eingehalten. Der Ausnahmefall wird immer mehr zum Normalfall.

All das wird möglich, weil die Folgen dieser Entwicklung an der Oberfläche nicht sichtbar werden. Es gibt kein (sichtbares) Problem. Wenn kein sichtbares Problem existiert, gibt es auch keinen Grund, es zu lösen.

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
Die Spitze des Eisbergs © niyazz / fotalia.com

Ohne Problem keine Lösung

Diese Grundregel gilt nicht nur für ein solch extremes Szenario, sondern für jede organisatorische Situation. Wenn etwas nicht sichtbar ist, existiert es nicht. Als Geschäftsführer von Krankenhäusern habe ich mich allzu oft mit ähnlichen Situationen konfrontiert gesehen, für die ich natürlich nicht immer eine Lösung gefunden habe oder sie aus meiner Geschäftsführerposition heraus gar nicht erst erkennen konnte. Krankenhäuser sind auf der Prozessebene nach wie vor extrem intransparent. Das weiß ich heute, seitdem ich als Mittler zwischen den Ebenen agieren darf. Ich sehe, was wirklich passiert und registriere, was davon wann und für wen sichtbar wird.

Es ist in keiner Weise meine Absicht ein Katastrophenszenario zu entwerfen. Die Dinge sind, wie sie sind. Die interessante Frage lautet: was tun? Was tun, wenn der Druck auf immer mehr Leistungen steigt, entweder weil es wirtschaftlich geboten erscheint oder weil sich der Patientenstrom versorgungspolitisch nicht abwenden lässt? Was tun, wenn Pflegekräfte wie Ärzte nur schwer zu bekommen sind und zu besetzende Stellen nicht besetzt werden können? Oder einem Krankenhaus wirtschaftliche Verluste drohen? Wir können auf die Politik verweisen oder die Krankenkassen, die weder in der Lage sind, die ambulante Versorgung überall und ausreichend sicherzustellen noch Ärzte oder Pflegekräfte herbeizaubern können. Keiner dieser Ursachen wird morgen aus der Welt geschafft sein.

Wenn ich aber heute wieder einmal nur mit zwei Mitarbeitern am Teamboard stehe, wenn es verbesserungstechnisch nicht vorangeht und niemand die Zeit findet, selbst die Instrumente oder Verbesserungsmaßnahmen voranzutreiben, die mit hoher Wahrscheinlichkeit für Entspannung sorgen werden, allerspätestens dann befindet sich eine Organisation in der Zeitfalle. Sie probiert sich an der Quadratur des Zeitkreises.

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar
Die Quadratur des Kreises © Trueffelpix / fotalia.com

Der Geschäftsführer, die Betriebsleitung und ich stehen (virtuell) vor diesem Bild und fragen uns: was tun Herr/Frau…?

Wenn wir keine Antwort auf diese Frage finden, wer denn sonst?

 

5  Was tun Herr/Frau…?

An diesem Punkt haben wir in der besagten Organisation (noch) keine befriedigende Antwort gefunden. Die Arbeit am Teamboard ist längst eingeschlafen. Es gibt niemanden mehr, der die Zeit gefunden hätte, sich mit Verbesserung zu befassen und niemanden, der die Mitarbeitenden dazu aufgefordert hätte. Wir ergeben uns den Verhältnissen, jedenfalls für den Moment.

Wenn die Geschäftsführung, die Betriebsleitung und in gewisser Weise auch ich – als begleitender Coach –  an diesem kritischen Punkt aufhören würden zu denken und zu handeln, käme das aus meiner Sicht einer institutionellen und persönlichen Kapitulation gleich. Wir haben kein Recht dazu, keine Lösung zu finden. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, Lösungen zu finden und sie durchzusetzen.

Auch müsste ich an der Methode zweifeln, oder an mir und meiner Arbeit. Nach mehr als dreißig Einführungen hege ich heute allerdings keine Zweifel mehr daran, dass die Methode genau die Defizite aufgreift, die klassische Krankenhausorganisationen heute aufweisen. Die Arbeit mit dem Teamboard schafft eine klare Struktur für gemeinsame und kontinuierliche Verbesserung. Sie führt zu sichtbaren Verbesserungen und dort, wo das einmal nicht gelingt, lässt sich zumindest genau erkennen, warum das nicht der Fall ist. Ob Struktur-, Führungs- oder Organisationsprobleme, die Methode spült sie förmlich an die Oberfläche. Man muss nur hinsehen. Nicht, dass es immer und sofort eine Lösung für alles gäbe. Sichtbarkeit und Transparenz aber stellen die Voraussetzung dafür dar, überhaupt nach einer Lösung zu suchen.

An der Methode oder an den Personen in der besagten Organisation liegt es eindeutig nicht. Also werden wir einen Weg finden müssen, die Bedingungen zu verändern. Wir werden das Einfallstor in die Organisation finden und es öffnen müssen.

6  Abspann ohne Ende

Sicher werden Sie jetzt eine Lösung vermissen, mein Patentrezept für diese Situation. Ich habe keines. Doch selbstverständlich liegen Lösungsoptionen auf dem Tisch. So wie es zahlreiche Gründe für das Gelingen gibt, so finden sich stets viele Gründe für das Scheitern. Es gibt demnach keine ideale Lösung, gerade nicht in einer derart verfahrenen Situation. Auf dem Feld des Machbaren führt fast jede Entscheidung zugunsten des einen Weges zu ungewollten Nebenwirkungen auf der anderen Seite. Doch selbst wenn einem, wie hier, die Lösungsoptionen förmlich in das geneigte Auge springen, dann braucht es in einer derartigen Situation in jedem Fall eines: mutige Entscheidungen.

Doch für oder gegen was genau?

7  Ein Ausblick

Nach einem sehr arbeitsintensiven Jahr 2017 und in der Endphase meiner Arbeiten an meinem neuen Buch „das schlanke Krankenhaus“ hatte ich wenig Gelegenheit, wie 2015 und 2016, regelmäßige Blogbeiträge zu verfassen. Ich saß selbst in der Zeitfalle.

Das wird sich ändern. Ich werde wieder regelmäßig über meine Arbeit in und mit den Teams sowie über deren Erkenntnisse, Schwierigkeiten, Erfolge und Fortschritte berichten. Vermutlich werde ich mich in meinem nächsten Beitrag mit der Auflösung der Zeitfalle befassen.

Ich schätze die Vielfalt und Unterschiedlichkeit, die ich erlebe. Sie verschafft mir viele neue Ideen, die nicht immer meine eigenen sein müssen. Auch bin ich jeden Tag aufs Neue in der Lage herauszufinden, was in einer Krankenhausorganisation (vermutlich) geht und was nicht.

Vor allem aber hindert sie mich daran, zu schnell zu glauben, es wirklich verstanden zu haben und auf Patentlösungen zu hoffen, die keine sind.

Berlin, 11.3.2018

Jörg Gottschalk

 

Dieses Bild ist leider nicht erreichbar.
Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

Das eBook bei amazon

Das Buch bei amazon

 

Urheberrechte: Die Texte in diesem Beitrag sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Beitrag wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

 

Blog via E-Mail abonnieren

Gib deine E-Mail-Adresse an, um diesen Blog zu abonnieren und Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

Schließe dich 390 anderen Abonnenten an

Hinterlasse jetzt einen Kommentar

Kommentar hinterlassen

E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht.


*


Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.