Die Veränderungsmaschine

Wie kontinuierliche Veränderung im Krankenhaus erfolgreich gelingt.

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Copyright Jörg Gottschalk

 

Teamboarding – die Veränderungsmaschine

von Jörg Gottschalk

Dieser Beitrag ist ein Teil von Teamboarding, dem ersten Blog-Buch über Lean Management im Krankenhaus. Teamboarding ist das neue Change Management und die Antwort darauf, wie kontinuierliche Verbesserung im Lean Hospital funktioniert. Dieses Blog-Buch ist urheberrechtlich geschützt. Teamboarding ist auch als Printausgabe und eBook im Handel erhältlich.

 

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Veränderung ist kein Selbstzweck

Kontinuierliche Verbesserung bedeutet für eine Organisation und ihre Mitarbeitenden kontinuierliche Veränderung – und die braucht stets einen Grund, eine Ursache, ein Ziel. Veränderung darf kein Selbstzweck sein. An guten Gründen mangelt es allerdings nicht.

Erstens: Nach zehn Jahren Restrukturierung, Outsourcing, Privatisierung, Zentralisierung und Cost-Cutting sind die personellen und organisatorischen Folgen für Krankenhäuser leicht zu erkennen: sie stoßen an ihre Leistungsgrenzen und befinden sich in einer permanenten Überforderungssituation. In weiten Teilen findet sich kaum noch geeignetes Personal. Die Folgen dieser Entwicklungen müssen nun bewältigt werden.

Zweitens: Folgt man konsequent dem Leangedanken  – und aus dieser Philosophie hat sich Teamboarding entwickelt – dann gelten mehr als dreißig Prozent aller Tätigkeiten im Krankenhaus als verzichtbar, sie bedeuten Verschwendung. Nur ca. vierzig Prozent würde man als wertschöpfend einstufen, also direkt nutzenstiftend für Patienten. Die enorme Komplexität einer Krankenhausorganisation, ihre gewachsene Kultur und viele strukturelle Voraussetzungen stehen den Anforderungen an eine schlanke, agile Organisation diametral entgegen. Kurz gesagt: Krankenhäuser sind komplex, in gewisser Weise führungslos, äußerst risikoscheu, regelavers, langsam und (zum Teil) investiv fehlgesteuert. Ohne Zweifel sind Krankenhäuser sehr intelligente Organisationen und erbringen eine anerkannt hohe Qualität. Dieses medizinische Qualitätsniveau erkaufen sie sich allerdings mit mehr Aufwand und mehr Risiken, als es nötig wäre. Hier versteckt sich ein ungeheures Potenzial: an Qualität, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit. Dieses Potenzial gilt es zu heben.

Drittens: Außerhalb der eigenen Organisation verändern sich die Umstände und verlangen nach Veränderung im Inneren:

  • steigende Erwartungen an Service und Qualität,
  • (eruptive) medizinische Entwicklungen,
  • politische und gesetzliche Veränderungen,
  • Investitionsdefizite,
  • Personalmangel,
  • Versorgungslücken

Die Auflistung ist ganz sicher nicht vollständig. Auf all diese Faktoren muss ein Krankenhausunternehmen und seine Führung konkrete Antworten geben – und sie in der Organisation umsetzen.

Ihre Antworten finden wir in ihren Strategien bzw. Unternehmenszielen und bewegen uns hier auf einer Ebene des Führungssystems, das sich in den vergangenen zehn Jahren branchenweit deutlich professionalisiert hat.

Was jedoch heute noch massiv unterschätzt wird, sind die Folgen dieser Strategien und Ziele für die innere Organisation, ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden. Jede Strategie und jedes Ziel berührt unweigerlich hunderte Menschen in der Organisation, die sie umsetzen müssen. Jede Umsetzung erfordert Veränderungen auf der operativen Ebene, in den Behandlungs-, Service-, Administrations- und Führungsbereichen: andere Entscheidungen, anderes Handeln, andere Kompetenzen und neue Instrumente. Passiert auf diesen operativsten aller Felder nichts oder passiert es zu langsam, werden Strategien nicht oder zu langsam umgesetzt und Ziele nicht erreicht. Es fehlt ihnen eine Landebahn im Unternehmen.

Die Branche hat zentrale Fragen vernachlässigt: wie kommt das Neue in die Krankenhausorganisation? Wie findet es schnell, sicher und nachhaltig eine feste Verankerung in den Tiefen der Behandlungs-, Service- und Verwaltungsbereiche? Wie lässt sich die enorme Komplexität eines Krankenhauses nachhaltig steuern? Wie weiß jeder einzelne Mitarbeiter zu jeder Zeit, was er entscheiden und tun muss, damit ein Ziel erreicht wird? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit Veränderung und Verbesserung kontinuierlich passieren kann? Fragen um Fragen.

Heute verändern sich Krankenhausprozesse sehr langsam. Vermutlich zu langsam. Ihre operativen Steuerungssysteme sind diffus und damit wenig wirksam. Individualität regiert das Geschehen. Ihr Wertschöpfungsgrad ist vergleichsweise niedrig. Ihre Prozesse sind intransparent mit der Folge, dass Qualitäts- und Effizienzsteigerungen ebenso wie die Minimierung von Risiken erschwert werden.

Teamboarding beschäftigt sich mit genau diesen Fragen. Wie funktioniert kontinuierliche Veränderung (und Verbesserung)? Wie lässt sie sich steuern? Wie werden Unternehmensziele umgesetzt und wie erhöhen wir die Wertschöpfung?

Für all das kann die Methode eine Landebahn im Unternehmen Krankenhaus bauen.

Über das Wie

Aus der Balanced Scorecard (BSC) kennen wir vier Strategiedimensionen: die Leistungs-, Finanz-, Prozess- und Personalstrategie. Auf jeder Ebene gibt die Unternehmensführung auf die relevanten Fragen möglichst erfolgversprechende Antworten. Im Sinne der BSC versucht sie, alle Ebenen in ein ausgewogenes Verhältnis zueinander zu bringen.

Doch es fehlt eine Dimension, die fünfte, auf die bislang keine überzeugende Antwort existiert: die Veränderungsstrategiedes Unternehmens.

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Veränderungsstrategie © Jörg Gottschalk

Sie fragt, welche Voraussetzungen eine Organisation schaffen muss, damit sie ihre Leistungs-, Finanz-, Prozess- und Personalstrategie erfolgreich umsetzen kann.

Sie stellt das Wie in den Vordergrund, nicht das Was.

Das Was zielt ab auf das Ergebnis von Aktivitäten, das Wie auf den Weg dorthin und seine Voraussetzungen.

 

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Veränderungsstrategie © Jörg Gottschalk

Solange wir das Wie nicht geklärt haben, wird das Was stets ein Problem bleiben. Solange sich eine Krankenhausorganisation nur langsam von der Stelle bewegt, solange können sich ihre Unternehmensführung und ihre Mitarbeitenden die idealsten aller Strategien, Ziele und Organisationslösungen ausdenken: sie werden selten, viel zu spät oder nicht nachhaltig das Licht der Welt erblicken.

Die Veränderungsmaschine

Viele Methoden, Instrumente und Modelle im Lean Management beschäftigen sich mit der Frage, wie Prozesse bestmöglich gestaltet werden können. Sie zielen auf die zu erreichende Lösung ab. Teamboarding und Lean Management stellen keinen Gegensatz dar, sie stehen nicht in Konkurrenz zueinander. Shopfloor-Management gilt als fester Bestandteil von Lean. Teamboarding ist die krankenhausadaptierte Fassung des Shopfloor-Systems. Das Wie ist fester Bestandteil der Lean-Idee, nur wird es in der westlichen Welt selten als solches in den Vordergrund gestellt. Im Krankenhaus sollten wir es an den Beginn unserer Reise stellen, denn es ist in vielerlei Hinsicht besonders. Wie gesagt: ohne das Wie gibt es kein Was.

Teamboarding konzentriert sich auf das Wie, also auf den Weg zu einer Lösung. Hier geht es nicht in erster Linie um das beste Controlling, das beste Entlass-Management, herausragende Behandlungsleitfäden, perfektes Qualitätsmanagement, die patientenfreundlichste Ambulanzorganisation oder gar um die Frage „Wie geht Digitalisierung?“.Es gibt ohnehin nicht die eine Lösung, die beste, die auf ewig unveränderten Bestand haben wird, wenn man sie nur einmal gefunden hat.

Teamboarding gibt eine Antwort auf das Wie – die Veränderungsstrategie. Es geht um die Voraussetzungen, die eine Kranken­hausorganisation schaffen muss, um Lösungen für die anstehenden Herausforderungen zu finden und sie nachhaltig umzusetzen.

Es geht um ihre Zukunftsfähigkeit. Zukunftsfähig ist sie, wenn sie in der Lage ist, sich kontinuierlich und schnell all ihren Problemen und Herausforderungen zu stellen. Gibt es ein Problem, muss es gelöst werden. Gibt es eine neue Herausforderung, muss sie angenommen werden. Gibt es etwas zu verbessern, muss es verbessert werden. Und all das wird immer schneller passieren.

Der Unterschied zwischen Wie und Was wird vielleicht in dem folgenden Bild deutlicher: Teamboarding ist wie eine Veränderungsmaschine.

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Die Veränderungsmaschine © Jörg Gottschalk

Auf unsere Situation übertragen bedeutet dieser Satz:

  • Unsere neue Maschine heißt Teamboarding. Ihre Leistung ist schnelle und nachhaltige Veränderung zu produzieren.(Wie?).
  • Diese Maschine produziert permanent bessere Lösungen oder Neues in einer Organisation. Das Neue, die Lösung ist ihr sichtbares Produkt (Was?).

Im übertragenen Sinne schaffen wir also mit Teamboarding eine Maschine, die in der Lage ist, kontinuierlich neue Organisationslösungen zu produzieren, die in der Realität funktionieren – und das schnell. Es handelt sich um eine Art 3‑D-Drucker für Veränderung und Verbesserung.

Was passiert, wenn ein neugieriger Besuchertross von Krankenhausmitarbeitern, die sich in Zukunft mit dem Thema Lean-Management beschäftigen wollen, die Lean-Fabrik eines japanischen Automobilherstellers besichtigt? Was sehen sie dort? Nun, sie sehen Lösungen: zum Beispiel Fließbänder. Doch wie diese Lösungen entstanden sind und wie es dem Unternehmen gelingt, sie kontinuierlich weiterzuentwickeln bzw. zu verbessern, das können sie nicht erkennen. Weil Lean Management seinen Ursprung in der Automobilindustrie hat, verbinden viele Interessierte mit der Methode fast reflexartig Fließbänder, Patientenfließbänder. Sie verbinden Lean mit einer Lösung, und zwar einer Lösung für die Automobilindustrie.

Sie würden damit dem gleichen fundamentalen Irrtum unterliegen, dem bereits die deutsche Industrie in den 1980er-Jahren aufgesessen ist. Die Einführung von Lean Management im Krankenhaus bedeutet eben nicht, die Lösungen der Automobilindustrie zu übertragen.

Wir führen keine Fließbänder ein. Stattdessen vermitteln wir die Kompetenz, um Lösungen für Krankenhäuser zu finden, umzusetzen und kontinuierlich zu verbessern. Mögliche Lösungen unterliegen erfolgreichen Gestaltungsprinzipien, doch in der Sache stehen sie nicht im Vorhinein fest.

Eine Krankenhausorganisation muss ihre eigenen Lösungen finden. Dazu muss sie lernen, wie es geht.

Deshalb lauten die Kernfragen im Teamboarding:

 

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Die Kernfragen © Jörg Gottschalk

Das Wie alleine reicht nicht, denn das Wie und das Was sind in der Realität eng miteinander verwoben. Ohne das Wie gäbe es kein Was. Und ohne ein Was müsste sich kein Wie entwickeln.

Im Leben und in diesem Buch brauchen wir ein Thema, einen Grund für Veränderung, der die Methode inhaltlich ausfüllt und auch diesem Buch seine fachliche Substanz verleiht.

Auch wenn es viele Anlässe für Veränderung gibt, so steht doch eine Frage über allen anderen: Wie schaffe ich die best mögliche Leistung für meine Patienten?

Wie maximiere ich unter den gegebenen Umständen deren Nutzen durch meine Arbeit? Wie optimiere ich meine Wertschöpfung und reduziere Verschwendung? Wie verbessere ich kontinuierlich meine Qualität und meine Wirtschaftlichkeit im Sinne meiner „Kunden“ und aller Mitarbeiter? Wie bringe ich das Neue und Bessere in die Welt unserer Patientinnen und Patienten?

Mit diesen Fragen beschäftigt sich Lean-Management und auch ich möchte diese Fragen diesem Buch zugrunde legen.

Kapitel 1 als PDF: Ein Hinweis zum praktischen Umgang: Das Blog-Buch wird als PDF ausgegeben. Blättern Sie mit der SCROLL-Leiste unterhalb des Textes einfach weiter oder ändern Sie die Größe des Textes.

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Rechte und Impressum

Die Texte in diesem Buch sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlages oder des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann.

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Gender-Hinweis

Eine konsequent gendergerechte Schreibweise stellt eine große Herausforderung dar. Ich möchte keinesfalls den eingetretenen Pfaden der ausschließlich männlich geprägten Begriffswelt folgen. Bei all meinen ernst gemeinten Versuchen der Vergangenheit musste ich jedoch leider erkennen, dass die Lesbarkeit der Texte leidet, bis hin zur völligen Unlesbarkeit. Aus diesem Grunde verzichte ich an einigen Stellen notgedrungen und mit schlechtem Gewissen auf eine gendergerechte Sprache. Das bedeutet jedoch ausdrücklich nicht den Ausschluss des jeweils anderen Geschlechts oder die Festschreibung auf nur ein oder zwei Geschlechter. Frauen, Männer und all jene, die sich „dazwischen“ oder anders identifizieren, mögen sich von den Inhalten dieses Buches gleichermaßen angesprochen fühlen.

Jörg Gottschalk

Impressum

Texte:                       Copyright by Jörg Gottschalk
Umschlag:               Copyright by Jörg Gottschalk
Lektorat:                   Lisa Vogel, Berlin
Herausgeber:          Jörg Gottschalk, Berlin
Druck:                      epubli – ein Service der neopubli GmbH, Berlin

 

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Hier geht es weiter zum nächsten Teil: Wertschöpfung und Verschwendung

 

 

 

 

 

Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Autor: Jörg Gottschalk

ISBN: 978-3746710280

Erschienen im März 2018

Verlag: epubli, Berlin

 

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Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

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