Die Krankenhaus-Veränderungsmaschine

die stetig Neues produziert

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Der Konstruktionsplan II © Jörg Gottschalk

Die Krankenhaus-Veränderungsmaschine

…, die stetig Neues produziert

Autor: Jörg Gottschalk

Umso näher wir am (offenen) Herzen einer Krankenhausorganisation, also ihren Prozessen, verändern und verbessern wollen, umso komplexer, schwieriger und letztlich unberechenbarer wird das Geschehen. Krankenhäuser heutiger Prägung weisen wahrlich beeindruckende Stärken auf. Ihre Fähigkeit, sich auf Neues schnell einzustellen, die eigenen Prozesse kontinuierlich zu verbessern oder Probleme ursachenbezogen zu lösen, diese Eigenschaft gehört eindeutig nicht zu ihren Stärken. Doch gerade auf diese Fähigkeit wird es in den nächsten Jahren ankommen. Krankenhäuser benötigen eine Veränderungsstrategie. Wie kommt das Neue in die Krankenhauswelt?

Worum geht es?

Eine Veränderungsstrategie beschäftigt sich mit den grundlegenden Voraussetzungen und Instrumenten, die eine Krankenhausorganisation für sich schaffen muss, damit sie sicher ihre Unternehmensziele erreicht, auftretende Probleme schnell löst oder neue Herausforderungen bewältigen kann. Veränderung wird nicht von der Führung oder einzelnen Akteuren betrieben, sondern berührt und beschäftigt in der operativen Konsequenz stets hunderte oder tausende Mitarbeiter. Irgendwer muss tun, was entschieden wurde – jeden Tag.

 

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Veränderungsfähigkeit © Jörg Gottschalk

Eine Veränderungsstrategie stellt das WIE in den Vordergrund, nicht das WAS. Das WAS zielt ab auf das Ergebnis einer Strategie, auf eine Lösung oder konkrete Organisationsverfahren. Es ist das, was getan oder erreicht werden soll. Das WIE dagegen beschreibt den Weg dorthin und seine Voraussetzungen.

Warum ist das wichtig?

Nach zehn Jahren Restrukturierung, Outsourcing, Privatisierung, Zentralisierung und Cost Cutting sind Krankenhäuser heutiger Prägung nur wenig darauf vorbereitet, sich selbst kontinuierlich und in der notwendigen Geschwindigkeit zu verbessern oder auch Neues umzusetzen.

Ihre enorme Komplexität, ihre gewachsene Kultur, latente Personalknappheit und zahlreiche Strukturvoraussetzungen stehen den Anforderungen an eine veränderungsfähige, agile Organisation beinahe unversöhnlich entgegen.  Lösungen kommen in der Tiefe der Organisation nicht verlässlich an oder erweisen sich nicht als nachhaltig. Neues überwindet kaum die etablierten Berufsgruppengrenzen und ist eher das Ergebnis von Einzelleistungen.

Krankenhäuser sind vergleichsweise langsam, sehr auf Bewahrung und (vermeintliche) Sicherheit bedacht. Ich empfinde eine Krankenhausorganisation nicht selten als ein großes schwarzes Loch, in das man Veränderung hineingibt, die dann auf immer verschwunden bleibt.

Und dabei gibt es mehr als eine Herausforderung, für die wir eine Lösung finden und umsetzen müssen: Verschwendung in der Organisation, steigende Erwartungen an Service und Qualität, medizinische Entwicklungen, latenter Personalmangel, Geldmangel, Investitionsstau, politische und gesetzliche Veränderungen, in vielen Regionen wachsende Versorgungslücken – um nur einige wenige zu nennen. Über allem schwebt das Thema Digitalisierung wie ein hoffnungs- und angstbesetztes Damoklesschwert. Die Krankenhausbranche wird nicht zur Ruhe kommen.

Solange wir aber das WIE nicht geklärt haben, wird das WAS ein Problem bleiben. Solange sich eine Krankenhausorganisation in seiner ganzen Tiefe und Breite nicht oder nur langsam von der Stelle bewegt, Veränderung auf wenigen Schultern lastet und keine durchgängig funktionierenden Veränderungsstrukturen oder -instrumente existieren, bis dahin können sich eine Unternehmensführung und ihre Mitarbeitenden die idealsten aller Strategien und Lösungen ausdenken: Sie werden selten oder zu langsam das Licht der Realität erblicken. Jeden Tag werden mehr Themen dazukommen, als gelöst werden. Umso tiefer die Wirkungen einer Strategie in das Herz einer Organisation eindringen, umso komplizierter und unwägbarer wird es.

Die Veränderungsstrategie

Eine Veränderungsstrategie gibt konkrete Antworten zum Beispiel auf die Fragen, wie eine Organisation schneller bessere Lösungen findet, stetiger in ihren Veränderungsprozessen agiert und sicherer in ihrer Umsetzung wird.

Sie diskutiert, wie sich eine breitere Basis für Veränderung schaffen lässt, d.h. mehr Beteiligung, mehr Kompetenz und mehr Verantwortung in der vollen Breite einer Organisation erreicht wird. Sie gibt eine Antwort darauf, wie genau Veränderungsprozesse initiiert, durchgeführt und unternehmensweit gesteuert werden. Und sie entscheidet über Methoden, Instrumente und Verfahren, die nachhaltiges Veränderungsmanagement unternehmensweit absichern können.

Wird das Feld der Veränderung einmal aufgefächert, werden unweigerlich all die Hindernisse aufgedeckt, die einer agilen Krankenhausorganisation im Wege stehen.

Die Veränderungsmaschine

Stellen Sie sich vor, wir würden eine Maschine konstruieren, die Veränderung produziert. Die Maschine selbst wäre nicht unser eigentliches Produkt, das wir verkaufen. Sie wäre vielmehr eine Maschine, mit der wir unsere Produkte herstellen, die wir verkaufen. Sie wäre unsere Krankenhausproduktionsmaschine.

Unsere Produktionsmaschine würde Veränderung herstellen, d.h. neue Herausforderungen annehmen, Probleme lösen, Ziele bzw. Entscheidungen nachhaltig umsetzen. Und das sehr schnell und sehr nachhaltig. Es wäre eine Art Universalmaschine für Veränderung in der Krankenhausorganisation: eine Veränderungsmaschine. Diese Veränderungsmaschine ist Ihre Veränderungsstrategie.

 

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Die Veränderungsmaschine © Jörg Gottschalk

 

Nun besteht unsere Veränderungsmaschine sicher nicht aus Stahl, sondern aus lebendigen Menschen, Beziehungen, Kompetenzen, Aufgaben und Instrumenten. Sie wäre ein wahrlich komplexes System.

Die spannende Frage lautet nun, z.B. an die Geschäftsführung eines Krankenhauses:

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Der Konstruktionsplan © Jörg Gottschalk

Es wäre eine interessante Aufgabe für den Sommer, sich diese Frage zu beantworten. Bleibt die Frage unbeantwortet, liegt der Verdacht nicht fern, dass Ihr Unternehmen über keine (beschriebene) Veränderungsstrategie verfügt. Doch schon die Mütter und Väter des NLP (neurolinguistische Programmierung) wussten, dass wer Probleme mit den immer gleichen Mitteln lösen will, vermutlich auch immer die gleichen Ergebnisse bekommt.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen nachdenklichen und erholsamen Sommer.

Ihr Jörg Gottschalk

 

Berlin, 1.7.2018

Jörg Gottschalk

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Lesen Sie mehr zum Thema:
Teamboarding – die Veränderungsstrategie

 

 

 

 

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DSK VS © Jörg Gottschalk

Lesen Sie mehr dazu in meinem neuen Buch: Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft.

Kurzbeschreibung: Das Lean Hospital ist in aller Munde und schickt sich an, the next big thing zu werden. Was aber steckt hinter diesem neuen Wundermittel? Lässt sich industrielles Lean wirklich auf die Krankenhausbranche übertragen und zeigt es Wirkung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Patienten? Jörg Gottschalk beschäftigt sich seit zehn Jahren mit der Umsetzung von Lean Management im Krankenhaus, zunächst als Krankenhausgeschäftsführer, heute als Führungs- und Prozesscoach. In seinem neuen Buch „Das schlanke Krankenhaus“ gibt er einen umfassenden und sehr praxisnahen Einblick in die Methode und ihre Umsetzung. Er beschreibt Lean als Kultur-Reise mit all ihren Höhen und Tiefen, in der es nur vordergründig um Verschwendungsreduktion, perfekte Prozesse, um Instrumente und Techniken geht. Tatsächlich geht es um Führung, Organisation, Menschen und … Patienten. „Industrielles Lean Management lässt sich nicht eins zu eins auf Krankenhäuser übertragen. Sie sind eben doch keine Industrieunternehmen, ihr Entwicklungsstand ist ein völlig anderer ebenso wie ihre zentralen, strukturellen Baustellen. Der Gedanke und viele Instrumente allerdings sind richtig, sinnvoll und zeigen Wirkung. Man könnte Lean allerdings auch als Change Management Konkret oder KVP mit besseren Mitteln bezeichnen. Manche nennen es lieber Stationsmanagement, es könnte auch agil sein. Ich nenne es einfach „Das schlanke Krankenhaus“.“ Jörg Gottschalk

 

 

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

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