Der neue Wettbewerb um den besten Behandlungsprozess

und seine Folgen für die Krankenhausführung

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Der neue Wettbewerb um den besten Behandlungsprozess

Autor: Jörg Gottschalk

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Der Wettbewerb um den besten Behandlungsprozess beginnt – endlich. Nicht der härteste Kostenminimierer, der größte Konzernierungsgewinner oder der schnellste Outsourcingkünstler bestimmt künftig die Richtung der Branche, sondern der Prozessweltmeister. Der Erfolg eines Krankenhauses liegt in der Qualität seiner Behandlungs- und Serviceprozesse und in der Fähigkeit, sich kontinuierlich und professionell weiterzuentwickeln. Hier wird sich der Krankenhauswettbewerb der Zukunft abspielen. Die heutigen Kosten- und Ergebnisweltmeister könnten dabei zu den Verlierern von morgen werden. Die Karten werden neu gemischt.

Das Große beginnt stets im Kleinen

Um verstehen zu können, warum die Gewinner von heute die Verlierer von morgen sein werden, müssen wir die typische Führungsflughöhe verlassen und den Sinkflug antreten. Der Erfolg eines Krankenhauses verbirgt sich nämlich in den unendlichen Tiefen der eigenen Organisation, nicht an ihrer strukturellen Oberfläche. In der Tiefe passiert Qualität und Fortschritt. Hier werden Patienten behandelt. Hier wird das Geld ausgegeben, das der Ökonom so schmerzlich vermisst. Hier werden Mitarbeiter geführt und täglich tausende von Entscheidungen getroffen, die letztlich über das Wohl und Wehe des Unternehmens entscheiden. Hier spielt die Krankenhaus-Musik.

Die wichtigste Aufgabe der Führungsebene besteht darin, dafür zu sorgen, dass hier perfekt gearbeitet werden kann. Jede einzelne  Entscheidungen und jede einzelne darauf folgende Handlung muss in die richtige Richtung gehen und positiv auf Qualität, Wirtschaftlichkeit und Verbesserung wirken. Das fundamentale Problem besteht allerdings darin, dass nur ein Bruchteil dieser Entscheidungen überhaupt von der Führungsebene selbst getroffen wird. Im Umkehrschluss dieser systemischen Logik folgt: Was auch immer sich die Führungsebene ausdenkt oder was sie fordert, wenn es nicht auf der Behandlungs- und Serviceebene ankommt, existiert es nicht. Tausende von Entscheidungen fallen deshalb nicht so aus, wie es sich Führung wünscht.

Hier beginnt das Führungsdilemma. Fangen wir oben an und betrachten einen typischen Führungsprozess.

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Goldene Regel © Reimer Pixelvario / Fotolia.com

Die Lücke im Tun

Die Geschäftsführung entwickelt Unternehmensziele und vereinbart sie mit ihren obersten Führungskräften: u.a. Chefarzt, Pflegedirektor, Abteilungsleiter. Was genau „vereinbart“ oder „diskutiert“ bedeutet, lasse ich an dieser Stelle einmal offen. Anschließend werden diese Ziele in das schwarze Loch der Organisation geworfen und – im günstigen Fall – monatlich in Controllinggesprächen (intensiv) diskutiert. So sieht es das heute vorherrschende Führungssystem in einem typischen Krankenhaus vor. Wer aber sorgt nun für die Umsetzung dieser Ziele auf der Handlungsebene? Wer schließt die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit?

In einem typischen Krankenhaus existiert eine fundamentale Lücke zwischen dem Wunsch (dem Ziel) und der Handlung (der Umsetzung). Schließlich werden Führungsziele erst dann erfüllt, wenn auf der konkreten Handlungsebene, also im Prozess der Behandlung oder in den unterstützenden Serviceprozessen, etwas konkret getan wird. Im Idealfall weiß jeder Mitarbeiter sehr präzise, was er wann, wie und womit tun muss. Und er oder sie tut es genauso. Und immer. Und jeder. Im Idealfall trifft jeder immer die “richtige” Entscheidung.

Eine Vereinbarung oder ein Ziel alleine löst noch lange nicht irgendeine oder gar die richtige Handlung aus. Dem muss immer etwas folgen.

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Beispiel: Wenn eine Geschäftsführung das Entlassmanagement eines Krankenhauses verbessern oder der neuen Gesetzeslage anpassen möchte, ist erst zu definieren, was genau sie will. Dann muss jeder genau wissen und können, an welcher Stelle einmalig oder immer etwas getan werden muss, damit genau dieses Ziel nicht nur einmal, sondern dauerhaft erreicht wird. Dieser Umsetzungstransfer passiert nicht nur in einer Abteilung, sondern je nach Größe in 5, 10, 20 oder mehr Abteilungen.

Für jedes einzelne Problem muss eine Organisation konkrete Handlungslösungen finden und dafür sorgen, dass diese Lösungen sofort und dauerhaft umgesetzt werden bzw. gefundene Regeln immer und von jedem befolgt werden. Außerdem wäre es sinnvoll, jederzeit zu erkennen, dass es genau so funktioniert, wie es funktionieren soll. In der Komplexität, Größe und Vielfalt einer Krankenhausorganisation ist all das wahrlich kein leichtes Unterfangen. Krankenhäuser sind in ihrer heutigen Verfasstheit beileibe keine Veränderungssprinter.

Es geht also um den Transfer von Wunsch (Ziel) in Taten (Umsetzung) in die Fläche und Tiefe.

Lesen Sie noch weiter?

Ich frage mich gerade, ob Sie an dieser Stelle weiterlesen werden. Glaubt man den gängigen Medienanalysen endet an dieser Stelle die Aufmerksamkeit des typischen Bloglesers.

Und es wird extrem operativ. Die typische Führungskraft blättert hier um und wendet sich ihrer normalen Führungsflughöhe zu, hoch oben. Wir steigen dagegen immer weiter ab.

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Josie © Jörg Gottschalk

Ich würde mir wünschen, dass Sie dranbleiben. Denn die spannende und alles entscheidende Frage lautet:

Wer soll es tun?

Wer soll diese konkrete Transferarbeit vom Ziel zur Tat leisten?

Der Chefarzt? Er steht zu mehr als 90 Prozent in der medizinischen Versorgung und verfügt kaum über die Zeit, auch nur die wichtigsten Führungsaufgaben zu bewältigen.

Die Pflegeleitung? Schon eher, sie schwebt jedoch meist hierarchisch derart über den Wolken, dass sie ohne einen soliden personellen Unterbau (zu) wenig bewirken vermag. Außerdem verantwortet sie lediglich den pflegebezogenen Ausschnitt eines Behandlungsprozesses. Sie scheitert in der Horizontalen an den Berufsgruppenmauern und in der Vertikalen an all den Subgruppen und Abteilungen, die sich mittlerweile gebildet haben und über die sie nicht verfügen kann. Ein Behandlungsprozess kennt weder Berufsgruppen noch Abteilungen. Nur Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen.

Das Qualitätsmanagement? Es ist meist zertifizierungssozialisiert und personell hoffnungslos unterbesetzt.

Alle anderen verfügen weder über die Zeit noch das gewachsene Wissen, um ihre Organisation zu gestalten und weiterzuentwickeln. Es haben sich außerdem keinerlei Strukturen entwickelt, die Organisations- und Verbesserungsarbeit in der Breite ausreichend unterstützen könnten.

 

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Hindernisse © Jörg Gottschalk

Woher also kommt die Hoffnung, dass gesetzte Organisationsziele erreicht werden können, wenn es in einer Organisation kaum jemanden gibt, der über die Zeit, die Kompetenz und die Strukturen verfügt, sie umzusetzen?

Der Zustand

Krankenhäuser weisen heute ein hohes Maß an Verschwendung auf. Cost Cutting hat Verschwendung zwar billiger werden lassen, sie aber nicht signifikant verringert. Bislang herrschte ein Wettbewerb um Strategien und Kosten.

Die Organisationen sind nur in engen Grenzen steuerbar, weil ihre Lenkungsstrukturen auf Dezentralität, Individualität und nicht auf Transparenz und Standards basieren.

Sie sind langsam, weil Organisationsarbeit bislang nicht zu einem integrierten Bestandteil von Arbeit geworden ist und keine Zeit zur Verfügung steht. Der Prozess bestimmt die Qualität und die Wirtschaftlichkeit, doch nur sehr wenige Menschen beschäftigen sich kontinuierlich mit ihm. Alle arbeiten viel, aber sie verändern wenig.

 

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Verschwendungskreis © Jörg Gottschalk

In dieser sehr kurzen Zustandsbeschreibung klingt meine Bewertung deutlich pointierter, als sie sein müsste. Oder auch nicht. Die Qualität deutscher Krankenhäuser ist unbestritten hoch, also funktionieren ihre Prozesse offenkundig. Wir bezahlen allerdings einen Preis für diese hervorragende Leistung: der Aufwand ist höher, als er sein müsste. Individualität und mangelnde Steuerbarkeit kosten Zeit und Geld. Außerdem produzieren sie Risiken und Unsicherheit. Wir können sie nur nicht erkennen. Medizin ist halt keine Auto.

Veränderungsfähigkeit herstellen – nichts passiert von alleine

Das typische Krankenhaus hat zwar in den letzten Jahren seine Strategien und Strukturen angepasst. Es arbeitet effizienter, billiger. Diese Entwicklung hatte allerdings Folgen, auch negative, die wir und unsere Mitarbeitenden täglich erleben. Vieles davon können wir nicht beabsichtigt haben.

Um kontinuierlich besser zu werden, benötigt eine Organisation Zeit, Kompetenzen und Veränderungsstrukturen. Wenn ich als Geschäftsführer eines Krankenhauses ein Ergebnis erreichen möchte, muss ich mich deshalb wohl oder übel von der Idee verabschieden, dass Prozess- oder Verbesserungsarbeit einfach so passiert und kein (zusätzliches) Geld kostet. Wer seine Führungsaufgabe erfüllen will, wird seine Organisation in die Lage versetzen müssen, sich kontinuierlich zu verbessern bzw. zu verändern. Es handelt sich um eine Investition in die Zukunft. Vermutlich die wichtigste. Fordern und Ansagen wird nicht mehr reichen, wenn wir in das Herz des Unternehmens vordringen wollen: die Behandlungsprozesse.

Die neue Führungsaufgabe heißt: Veränderungsfähigkeit herstellen.

In anderen Branchen ist diese Veränderung längst im Gang: Führungsarbeit erschöpft sich nicht mehr im Ansagen von Erwartungen. Stattdessen schlüpft eine Geschäftsführung in die Rolle der obersten Unternehmensentwicklerin. Sie sagt ihrer Organisation nicht nur, was sie will (was oft schon schwer genug ist), sie schafft auch geeignete Strukturen und Kompetenzen, die es sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Organisationen professionell zu gestalten und weiterzuentwickeln. Außerdem packt sie mit an.

Wenn ich von jemanden verlange oder möchte, dass er oder sie etwas tun soll, muss er oder sie es können und über geeignete Strukturen verfügen. Und Zeit haben. Das gilt besonders in einer derart komplexen und anspruchsvollen Organisation, wie es ein Krankenhaus nun einmal darstellt.

Stellen Sie sich einmal vor, das Aufsichtsgremium eines Krankenhauses würde seinen Geschäftsführer regelmäßig danach fragen, was sie oder er dazu beigetragen hat, um die Verbesserungsfähigkeit eines Krankenhauses zu steigern. Im Gegensatz zur traditionellen Fragestellung zielt diese Frage nämlich nicht mehr auf das Ergebnis der Verbesserung ab, sondern auf die Kompetenz zu Verbesserung. Es geht nicht mehr um den Qualitätsstatus, sondern um die Fähigkeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit zu verbessern.

Was heißt Veränderungsfähigkeit?

Damit Verbesserungsfähigkeit entsteht, schafft die Krankenhausführung einen direkten Hebel in die Tiefe ihrer Organisation, und zwar unter direkter Umgehung des schwarzen Lochs. Dabei ist die erste Hürde und die stabilste Mauer auf dem Weg dorthin ihre nächstfolgende Führungsebene. Diese Mauer besteht mitnichten aus Desinteresse und Unwillen, wie oft fälschlicherweise unterstellt wird. Ihre Bestandteile sind Zeitmangel, nicht entwickelte Organisationsentwicklungskompetenzen und fehlende Verbesserungsstrukturen. Natürlich auch Kultur, denn sie bestimmt unter anderem darüber, was ein Geschäftsführer überhaupt erfährt, was durch die Mauer nach oben überhaupt durchdringt.

Der Hebel besteht darin, jede Abteilung, jede Organisationseinheit und jede Station darin zu befähigen, selbst Lösungen zu finden, sie selbst umzusetzen und selbst zu sichern. Organisationsarbeit muss sich dezentralisieren und professionalisieren. In einem anderen Kontext sprechen wir auch davon, dass sie agiler werden muss.

Außerdem benötigt Führung eine wirksame Struktur vor Ort, in der sie persönlich aktiv werden, unterstützen und schneller entscheiden kann: bei den Mitarbeitern und Führenden vor Ort. Solche Strukturen existieren bislang nicht.

 

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Ein Stationsboard © Jörg Gottschalk

Denn die traditionellen Führungs- und Entwicklungsinstrumente haben sich längst überlebt und tragen in der heutigen Organisationswelt kaum noch zu substanzielle Weiterentwicklung bei, wenn sie es denn je getan haben. Konzepte, Arbeitsgruppen, Projekte, Besprechungen, Protokolle und einige mehr, sie sind langsam und verfügen über keine echte Landebahn im Unternehmen.

Um wirkliche Dynamik zu entfachen braucht es heute agile Methoden, Lean-Gedanken, Shopfloormanagement, Teamboarding und dezentrale Verbesserungskompetenzen. Solche Ansätze sind in anderen Branchen längst keine Modeerscheinungen mehr. Doch sie erfordern stets eines: die direkte Beteiligung von Führung vor Ort. Die Devise lautet: weg vom Schreibtisch, hinein in die Organisation, wo das wirkliche Leben spielt.

Hier beginnt das eigentliche Problem.

Eine echte Herausforderung für die Krankenhausführung

In der heute typischen Krankenhauorganisation widersprechen die Führungsstrukturen den Anforderungen der Zukunft. Ein bis zwei GeschäftsführerInnen verantworten Unternehmen mit 500, 1.000 oder 2.000 Mitarbeitern, ohne über einen adäquaten Unterbau zu verfügen. Verwaltungs- und Unterstützungsstrukturen aufzubauen ist unpopulär und teuer.

Sie zerreiben sich zwischen Aufsichtsgremien, Politik, Strategien, Zukunftsthemen, operativer Führung. In die eigene Organisation hinein arbeiten sie überwiegend delegations- und problemfokussiert, also meist reaktiv. Das alles passiert in unübersichtlichen Führungsstrukturen und systembedingter organisierter Unzuständigkeit.

Sie verfügen nicht über die Zeit, um ihre neue Rolle aktiv wahrzunehmen: die der obersten Organisations- und Unternehmensentwickler. Sie befinden sich ebenso in der Zeit- und Überforderungsfalle wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und sie werden sich, ebenso wie ihre Mitarbeiter, aus dieser Falle (selbst) befreien müssen.

So unspektakulär oder selbstverständlich diese Forderung klingt: es handelt sich um eine echte Herausforderung.

Eine Prophezeiung

Ich wage mich einmal weit aus dem Fenster und spekuliere ein wenig über die Kompetenzen künftiger Krankenhausgeschäftsführer bzw. Krankenhausleitungen.

Der Krankenhausgeschäftsführer bzw. die Krankenhausleitungen der Zukunft

  • verstehen etwas von Medizin (Kerngeschäft) und verfügen über solide Prozesskenntnisse.
  • verbringen mindestens fünfzig Prozent ihrer Zeit in den Tiefen der Organisation und tragen dort aktiv zum Fortschritt bei.
  • schaffen sich einen Unter- und Nebenbau, der über die Kompetenzen und die Zeit verfügt, Führungskräfte und Mitarbeitende in den Behandlungs- und Serviceprozessen aktiv methodisch zu unterstützen.
  • sorgen für einheitliche, operative Steuerungsinstrumente in der Fläche (nicht Controllinginstrumente!).
  • entwickeln Strukturen, damit eben diese Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Organisation professionell, kontinuierlich, berufsgruppenübergreifend und gemeinsam steuern und weiterentwickeln.

Eine Krankenhausorganisation, die sich nicht frühzeitig auf die neue Zukunftsanforderung vorbereitet, ist auf ihre Zukunft nicht vorbereitet. Sie wird weder Verschwendung umfassend beseitigen, noch wachsende Qualitätsanforderungen erfüllen. Sie wird das digitale Zeitalter und andere strategische Entwicklungen nicht (schnell genug) bewältigen.

All das wird nur deshalb eintreten, weil es niemanden gibt, der es tut oder es kann. Und weil es keine geeigneten Strukturen gibt.

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Führung vor Ort © Jörg Gottschalk

Die Ursachen liegen in der Vergangenheit: Krankenhäuser wurden gezwungen und haben sich zwingen lassen, immer mehr Leistungen mit immer weniger Mitarbeitern zu erbringen. „Kosten senken und Mehrleistungen erbringen“ lautete von allen Seiten das unerschütterliche Dogma der letzten zehn Jahre. Der Druck war und ist immer noch enorm. Es hat scheinbar funktioniert.

Dabei ist allerdings aus dem Blick geraten, dass Qualität und Wirtschaftlichkeit im Prozess der Leistungserbringung entsteht. Die Krankenhausbranche wird sich in den nächsten Jahren vor allem damit beschäftigen, nicht nur ihre Organisationsqualität, sondern vor allem ihre Veränderungsfähigkeit herzustellen. Organisations- und Veränderungsfähigkeit werden zu einem echten Wettbewerbsfaktor, denn hier entscheidet sich, wie gut und wie wirtschaftlich ein Krankenhaus sein wird. Und wie attraktiv für Patienten und Beschäftigte. Die Entscheidung wird nicht am Schreibtisch getroffen werden, sondern täglich wieder dort, wo die Organisationsmusik spielt.

Wenn ich sehe, wer sich heute bereits in diese Richtung auf den Weg macht, dann wage ich noch eine weitere Behauptung: die Kosten- und Ergebnisweltmeister von heute werden in diesem neuen Wettbewerb möglicherweise zu den Verlierern von morgen werden. Die Karten werden völlig neu gemischt.

Es wäre nicht das erste Mal in der Wirtschaftsgeschichte, dass Erfolg die Grundlage für den nächsten Misserfolg legt.

 

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Ozeandampfer und Eisberg © Michael Rosskothen / Fotalia.de

Jörg Gottschalk

Berlin, 10.6.2018

Wo erfahren Sie mehr über die Methode?

Wenn Sie mehr über Teamboarding erfahren möchten, nehmen Sie gerne auch an meiner nächsten Lean Werkstatt in Berlin teil.

Außerdem habe ich meine Erfahrungen mit der Methode sehr ausführlich und hoffentlich praxistauglich in meinem neuen Buch „das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft“ beschrieben. Es ist im März 2018 im Verlag epubli als Paperback und eBook erschienen und über die bekannten Kanäle des Buchhandels erhältlich.

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Autor: Jörg Gottschalk

ISBN: 978-3746710280

Erschienen im März 2018

Verlag: epubli, Berlin

 

Das eBook bei amazon

Das Buch bei amazon

 

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