Das schlanke Krankenhaus

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Das schlanke Krankenhaus –

führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Das Schlanke Krankenhaus ist ab sofort im Buchhandel als Printausgabe und eBook verfügbar.

Lean Management

… hat vor dreißig Jahren seinen Siegeszug in der Industrie begonnen. Es wäre ein Glücksfall, wenn wir industrielle Erfahrungen als Blaupause für das schlanke Krankenhaus verwenden und uns auf die Weise viele (Fehl‑)Entwicklungen, schlechte Erfahrungen oder echte Krisen ersparen könnten. Wir würden uns einfach die Gnade der späten Ökonomisierung zunutze machen. Leider funktionieren so weder die Welt noch unsere Unternehmen. Es scheint, als müssten wir alle Schmerzen, Erfolge und Misserfolge selbst durchleben, um dann auf einem neuen Level der Professionalität von den Erfahrungen anderer zu lernen. In meinem Buch beschreibe ich ausführlich und praxiskompatibel die beschwerliche Reise einer Schlankwerdung.

„Vermutlich sehen wir in diesen Jahren den Beginn einer Entwicklung, von der wir in zwanzig Jahren behaupten werden, dass sie schon heute nicht mehr aufzuhalten war. Nach Jahren der Restrukturierung und des Cost Cutting geraten die Führungskonzepte unserer Krankenhäuser an ihre Grenzen. Wir brauchen einen neuen Weg: Sparen und restrukturieren alleine wird weder zu einer günstigeren noch zu einer besseren Gesundheitsversorgung führen.

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Ozeandampfer und Eisberg © Michael Rosskothen / Fotalia.de

…denn die heutigen Führungs-Waffen werden täglich stumpfer. Sparen, Privatisieren, Konzernieren, Zentralisieren und Outsourcen oder die Schließung kleiner Kliniken werden uns keine bessere und günstigere Versorgung verschaffen. Irgendwann gehen uns die gestalterischen Alternativen aus und es werden stationäre Mager-Modelle entstehen, in denen das Irgendwie-klar-Kommen mehr im Mittelpunkt steht als der Patient. Die Zeit ist reif, um Alternativen zu entwickeln. Zwar können wir nicht die Welt verändern oder Geld aus dem Hut zaubern. Wir werden weder von heute auf morgen die Gesundheitspolitik noch das Selbstverständnis der Krankenversicherungen verändern. Was wir aber in der Hand haben, ist das Gestalten der eigenen Organisation.

Meine eigene Reise

… begann im Jahr 2011. Es war meine ganz persönliche Suche nach möglichen Alternativen zu den herkömmlichen Führungs- und Organisationskonzepten. Was lag näher, als wieder einmal eine Anleihe auf industrielle Konzepte zu nehmen und mit einer Methode zu experimentieren, die ihren weltweiten Siegeszug bereits vor Jahrzehnten angetreten hat: Lean Management. Was ich in den Jahren als Geschäftsführer eines Berliner Krankenhauses über die Methode und die eigene Organisation erfahren und gelernt habe und was ich nun seit 2014 als Begleiter großer Veränderungsprozesse beobachte, versetzt mich jeden Tag erneut in Erstaunen. Lean Management ist in der Lage, eine Krankenhausorganisation in Bewegung zu versetzen und sie zu einer neuen Kultur der Führung, Zusammenarbeit und der Verbesserung zu bringen. Sichtbare Wirkung verlangt nach Bewegung. Tritt diese Bewegung einmal nicht ein, so ist Lean zumindest in der Lage aufzudecken, warum. Es gilt einmal mehr: „Um zu wissen, wo eine Schubkarre quietscht, muss man sie anschieben.“

Als erstes möchte ich mit dem weitverbreiteten Missverständnis aufräumen: Ein schlankes Krankenhaus ist kein mageres, krankes Krankenhaus, sondern ein gesundes fittes. Ein Krankenhaus, das den grundlegenden Lean-Management-Prinzipien folgt, produziert künftig weder Autos, noch stellt es auf ein Behandlungsfließbandkonzept um.

Ein schlankes Krankenhaus

… konzentriert seinen Blick auf den Nutzen für seine Patienten. Es arbeitet jede Minute daran, den Nutzen für seine Patienten zu steigern. Im Gegenzug verzichtet es auf alles, was seinen Nutzen nicht steigert. In einem solchen Krankenhaus verfügen die Führung und die Mitarbeitenden über umfangreiche methodische Kompetenzen und sie kooperieren auf eine Weise miteinander, die es ihnen ermöglicht, die Qualität und Wirtschaftlichkeit ihrer Behandlungsprozesse kontinuierlich zu verbessern.

Lean Management – das ist eine meiner Erkenntnisse der letzten Jahre – lässt sich nicht auf reine Organisationsprinzipien oder Werkzeuge reduzieren. Es handelt sich um ein grundlegendes Führungsprinzip. Anfangs bin ich, wie viele andere auch, dem Trugschluss unterlegen, dass es im Lean Management primär um den Prozess geht, um das technische Gestaltungselement, um den sicht- und messbaren Erfolg und um Instrumente oder Werkzeuge. Tatsächlich geht es um viel mehr. Es geht darum, einen Weg zu finden, um die gesamte Organisation, ihre Führung und ihre Mitarbeiter dahin zu entwickeln, ihre Prozesse gemeinsam und kontinuierlich zu verbessern. Sie müssen eine Struktur finden, in der kontinuierliches Verbessern überhaupt erst möglich wird. Die Beteiligten lernen, wie gute Organisation funktioniert und wie sie sich verbessern lässt – gegen alle Hindernisse. Außerdem müssen sie gemeinsam dafür sorgen, dass Prozesse bleiben, wie sie sein sollen. Nicht ohne Grund sprechen wir im Lean-Kontext deutlich mehr über Führung, Kooperation und Kultur, als über Instrumente oder Werkzeuge. Wir betreiben eine Form der Kulturentwicklung, die sich nicht in Folien und Diskursen, sondern in sichtbaren Ergebnissen widerspiegelt.

Verschwendung

In jedem Krankenhaus existiert ein enormes Maß an Verschwendung. Leider können wir sie nicht immer auf Anhieb entdecken oder finden aktuell einfach keine bessere Lösung als die, die wir haben. Verschwendung im Sinne von Lean heißt, abweichend von unserem traditionell negativ geprägten Verständnis von diesem Begriff, Zeit für Vorgänge zu verwenden, die den Patienten keinen unmittelbaren Nutzen stiften. Wenn wir es schaffen, jeden Tag, jeden Monat und jedes Jahr ein klein wenig dieser verschwendeten Zeit zu reduzieren und in nutzenstiftende Tätigkeiten umzulenken, entsteht echter Fortschritt im Sinne von Patientennutzen, Qualität und Wirtschaftlichkeit.

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Hindernisse © Jörg Gottschalk

Leider stehen diesem ehrenwerten Vorhaben viele Hindernisse entgegen, die es mühsam zu überwinden gilt – strukturell und Tag für Tag. Eine Methode, die nicht dazu beiträgt, diese real existierenden Hindernisse zu überwinden, führt vielleicht zu guten Konzepten und Planungen, nicht aber zu nachhaltigen Verbesserungen.

Eine typische Krankenhausorganisation ist zu komplex, als dass sie von wenigen oder gar Externen nachhaltig und grundlegend verbessert werden könnte. Und wenn es ginge, wäre es in den heutigen Finanzierungsstrukturen zu teuer, es könnte sich niemand leisten. Es gilt deshalb eine Organisation zu erfinden, in der sich möglichst viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aktiv und ergebniswirksam an solchen Veränderungsprozessen beteiligen können. Denn wenn viele etwas tun, setzt ein großer Effekt ein.

Shopfloor-Management

Für dieses Prinzip der aktiven Beteiligung steht die Shopfloor-Management-Methode (Führen vor Ort), der bislang erstaunlich wenig beachtete Kern des gesamten Lean-Management-Konzeptes. Mithilfe eines Teamboards vor Ort auf den Stationen bzw. in den Behandlungsbereichen erhält der tägliche, berufsgruppenübergreifende Dialog eine klare Struktur und einen ebenso klaren Fokus: sichtbare Verbesserung. Unterstützung erhalten die lokalen Verbesserungsteams von allen: von anderen Abteilungen, Servicebereichen und ihrer Führung. Ein unüberwindbarer Rahmen, verbindliche Regeln und eine konsequente Faktenorientierung unterstützen die Auflösung von Berufsgruppen- und Hierarchiegrenzen im Sinne der gemeinsamen Aufgabe. Es entsteht eine kontinuierliche, institutionalisierte Regelkommunikation – regelmäßig und als Teil von Arbeitszeit.

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Das Board © Jörg Gottschalk

In einem schlanken Krankenhaus arbeiten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Organisation. Dazu benötigen sie ein Mindestmaß an organisatorischer Verbesserungskompetenz, einfache Gestaltungswerkzeuge sowie den zeitlichen Raum, um über Verbesserung überhaupt nachdenken und sie nachhaltig realisieren zu können. Eine breite Qualifizierung gilt deshalb als unausweichlich.

Die Einführung von Lean Management in einem Krankenhaus wird mehrere Jahre in Anspruch nehmen und grundlegende Veränderungen nach sich ziehen. Viele kleine und große Hürden sind zu überwinden. Wenn ich drei der größten Hürden vorab nennen müsste, würde ich die folgenden wählen:

  • Eine Organisation muss sich aus der Zeitfalle befreien, in der sich heute fast alle Krankenhäuser längst befinden.
  • Sie muss lernen, einmal installierten Regeln und Standards zu folgen und den Grad an Individualität und (falsch verstandener) Flexibilität verringern.
  • Die Führung muss ihre bequemen Schreibtische verlassen und wieder in das Leben vor Ort eintauchen.

Mit den letzten beiden Hürden werde ich mich noch ausgiebig beschäftigen. Über Zeit jedoch lässt sich wenig diskutieren: ohne Zeit wird es keine Verbesserung geben. Zeit lässt sich nicht konzipieren, über sie lässt sich nur entscheiden, mühsam erkämpfen und eisern verteidigen.

Ich möchte Ihnen mit diesem Buch einen umfassenden Blick über die Logik und die wesentlichen Komponenten von Lean Management im Krankenhaus verschaffen. Meine Hoffnung ist, dass Sie vieles wiedererkennen, was ihnen in Ihrem Alltag begegnet und ihnen ebenso wenig gefällt, wie es mir gefällt. Gefallen oder nicht gefallen: die Dinge sind wie sie sind. Alles was heute ist, hat einen Ursprung und einen guten Grund. Dass wir das Bestehende gerne verändern möchten, bedeutet ausdrücklich nicht, dass es – immer schon oder auch nur heute – falsch, unsinnig oder schlechtgemacht war bzw. wäre. Eine solche Feststellung wäre nicht nur sachlich inkorrekt, sondern unangebracht und lähmend für alle Beteiligten. Stattdessen bewerten wir nüchtern und suchen gemeinsam nach neuen Gestaltungswegen, doch wir urteilen nicht.

Was wir in einem schlanken Krankenhaus erreichen möchten ist, dass alle Mitarbeiter und ihre Führungskräfte kontinuierlich und gemeinsam daran arbeiten, ihre Strukturen und Prozesse zu verbessern. Der Patient profitiert von höherer Qualität und besserem Service, Mitarbeiter von besseren Arbeitsbedingungen und das Unternehmen Krankenhaus von höherer Wirtschaftlichkeit.

Das schlanke Krankenhaus ist keine Utopie, sondern lediglich harte Arbeit.

Berlin, Januar 2018

Jörg Gottschalk

 

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

 

 

 

 

 

 

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Inhaltsverzeichnis

1  Schlank oder mager

2  Auf dem Weg zum schlanken Krankenhaus

  • Von der Sparpolitik hin zur Arbeit an Prozessen
  • Der Kunde ist König
  • Was ein Krankenhaus daran hindert, besser zu werden

3  Lean Management im Überblick

  • Lean – der Versuch einer Definition
  • Qualität-Zeit-Kosten – das magische Dreieck
  • Neue Führungsaufgaben

4  Wertschöpfung und Verschwendung

  • Wertschöpfung versus Verschwendung
  • Die acht Arten der Verschwendung

5  Gestaltungsprinzipien

  • Variabilität und Schwankung
  • Inflexibilität
  • Das Push-System
  • In Fluss bringen
  • In Takt bringen
  • Verschwendung beseitigen
  • Umverteilen
  • Das Pull-System
  • Das EKUV-Prinzip
  • Organisationsanker werfen

6  Wie Organisationen lernen

  • Lernen wie die Kinder
  • Die Politik der kleinen Schritte
  • Exkurs: Mitarbeitende motivieren?
  • Gib mir ein Problem
  • Experimentierkultur
  • (Wettbewerbs-) Kompetenzen

7  Der Nordstern – Richtung geben

  • Ohne Ziel ist jede Richtung die richtige
  • Ein Nordstern

8  Mini-Unternehmen gründen und vernetzen

  • Abteilungen als Mini-Unternehmen
  • Kunden-Lieferanten-Beziehungen
  • Mini-Unternehmen als Kunden ihrer Führung

9  Patientenerwartungen in Ziele verwandeln

  • Patientenerwartungen definieren
  • Erwartungen konkretisieren
  • Den Prozess beschreiben
  • Strategische Prozessziele operationalisieren
  • Mini-Unternehmen miteinander vernetzen
  • Mit kleinteiliger Orientierung verbessern

10 Standardbasiertes Arbeiten

  • Die Bedeutung von Standards und Regeln
  • Arten von Standards
  • Die Input-Output-Regel
  • Verbesserung absichern
  • Das Versprechen einer Führungskraft
  • Standards erfolgreich einführen

11 Shopfloor-Management – Führen vor Ort

  • Das „Was“ und das „Wie“
  • Shopfloor-Management – eine erste Begriffsklärung
  • Was hilft, um besser zu werden
  • Das Teamboard im Überblick
  • Exkurs: Geschäftsführerbeteiligung vor Ort
  • Elf Regeln für das Teamboard
  • Wie soll es sein? (Fünf V)
  • Kriterien für ein erfolgreiches Shopfloor-Management

12 Von Führung, Problemen und Herausforderungen

  • Problem + Bedeutung = Herausforderung
  • Wer schafft die Herausforderung
  • Prozessziele als Führungsaufgabe
  • Neue Führungsrollen

13 Die Klinik-Kata der Verbesserung

  • Der Unterschied zwischen lösen und Lösung
  • Die Klinik-Kata

14 Was anders wird?

  • Prozesse rücken in den Fokus
  • Berufsgruppen-Trennung nimmt ab
  • Viele arbeiten an Verbesserung, nicht wenige
  • Der Nebel lichtet sich
  • Führung geht an die Basis
  • Es wird besser

15 Zu guter Letzt – eine persönliche Momentaufnahme

 

Urheberrechte: Die Texte in diesem Beitrag sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Beitrag wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Impressum: © 2018 Jörg Gottschalk, Berlin

 

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