Change Management mit erlebbarer Wirkung

Shopfloor Management

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Change Management © pinkomelet / Fotalia.com

Fortschritt geschieht im Krankenhaus im Trippelschritt. Zu vieles steht ihm im Weg: eine enorme Komplexität, wachsender Personalmangel, kaum zu überbietende Individualität und – trotz einer beispiellosen Controllingdichte – weitgehende Intransparenz des tatsächlichen Geschehens. Außerdem weisen Krankenhäuser eine systemimmanente, kulturell fest verankerte Führungslosigkeit auf. Wie soll in einer solchen Gemengelage wirklicher, dynamischer Fortschritt entstehen? Was bedeutet Change Management in diesem Kontext?

 

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Das Teamboard im Shopfloor System © Jörg Gottschalk

 

Veränderung ist kein Selbstzweck

Wirtschaftlichen und ökonomischen Fortschritt in einer Krankenhausorganisation zu erzielen ist kein leichtes Unterfangen. Umso mehr gilt dies für die, die sich nicht mit Sparen oder Leistungssteigerungen zufriedengeben, sondern ihre Prozesse und Arbeitsweisen grundlegend verändern und kontinuierlich den wachsenden Ansprüchen anpassen möchten.

Es geht um nicht weniger als die Transformation der Kultur, der Führung, der Organisation und der Menschen, die diese leben und prägen. Veränderung lässt sich nicht herbeikommunizieren oder trainieren. Veränderung braucht eine Richtung, eine Struktur und für alle sichtbare Ergebnisse.

Veränderung ist kein Selbstzweck. Sie soll ihre sichtbare Wirkung in der Organisation entfalten, in Form von mehr Patientenzufriedenheit, mehr Qualität, mehr Sicherheit, mehr Wirtschaftlichkeit, mehr Mitarbeiterzufriedenheit, mehr Verbesserungskompetenz – und weniger Verschwendung.

Veränderung will gelernt werden

Für eine Krankenhausorganisation besteht die erste Stufe der Transformation darin, zu lernen, wie Verbesserung funktioniert.

Alle Mitarbeiter eignen sich organisationstechnisches Wissen an:

  • Wie sieht ein besserer Prozess aus?
  • Wie hält sich eine Organisation an gesetzte Regeln und Standards?
  • Wie findet man Probleme, deren Ursachen und dazu passende Lösungen?
  • Wie schaffen Kennzahlen Orientierung?
  • Wie gelingen effektive Teamgespräche?
  • Welche Werkzeuge und Instrumente sind von Nutzen und wie werden sie angewendet?

Führungskräfte lernen:

  • Wie kann man Ziele vorgeben, die den Mitarbeitern eine wirkliche Orientierung geben? Was ist die Richtung der Verbesserung?
  • Wie hilft man den Mitarbeitern, Veränderungen herbeizuführen?
  • Wie hält man es aus, dass Mitarbeiter in ihren Verbesserungsteams Entscheidungen für sie treffen?
  • Wie kommuniziert man auf Augenhöhe, ohne seine Rolle als Führungskraft aufzugeben?
  • Wie entscheidet man schnell und sicher?
  • Wie lassen sich Konflikte lösen?
  • Wie verlässt man seinen sicheren Schreibtisch?

Die Organisation lernt:

  • Wie funktioniert wirksame abteilungs- und berufsgruppenübergreifende Regelkommunikation?
  • Wie funktioniert kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen?
  • Welche Führungsstrukturen müssen sich entwickeln, damit Verbesserung erkennbar und dauerhaft eintritt?
  • Was muss passieren, damit Probleme ans Licht kommen?
  • Wie findet eine Organisation ursachenbezogene Lösungen, die umgesetzt werden und Bestand haben?
  • Wie steuert man das Tagesgeschäft?
  • Wie entstehen Innovationen?

Alle verbessern – jeden Tag ein kleiner Schritt

Verbesserung erzielen bedeutet im Kontext von Qualität, Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit, die eigenen Prozesse zu verbessern. Dabei entsteht genau dann sichtbare Wirkung, wenn alle daran mitarbeiten können und dürfen. Können bedeutet, dass Strukturen und Instrumente für kontinuierliches Arbeiten an der Organisation geschaffen werden, Zeit eingeräumt wird und auf breiter Front Kompetenzen aufgebaut werden. Dürfen heißt, dass Mitarbeiter die Erlaubnis zum Handeln und Entscheiden erhalten.

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In einem System der kontinuierlichen Verbesserung warten Führungskräfte und Mitarbeiter auf nichts. Sie warten weder auf den großen Wurf, noch auf die neue Software oder den Neubau, der vermeintlich alles löst. Sie wollen heute einen besseren Prozess – der nächste Monat liegt schon außerhalb ihrer Geduldslinie. Sie wollen erkennen, dass sie Fortschritte erzielen – täglich.

Die kontinuierliche Verbesserung von Qualität, Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt sich zu einem festen, integrierten Bestandteil ihrer Arbeit. Aus einer ungeliebten Nebensache wird eine feste Größe.

Veränderung benötigt eine Struktur – Shopfloor Management

Menschen und ihre Organisationen lernen und entwickeln sich, wenn sie eine Aufgabe haben und auf ein gemeinsames Ziel zusteuern. Den Anstoß zu einer Entwicklung gibt nicht das Reden, sondern das Tun. Wir wachsen stets an unseren Erfahrungen – den guten wie den schlechten. Der beste Weg, um ein Krankenhaus in Bewegung zu setzen, besteht darin, anzufangen. Auf diese Weise lässt sich erkennen, wo Verbesserung verhindert wird oder wie sie befördert wird.

Dazu brauchen wir stets ein Ziel oder ein Problem und eine Methode. Die Probleme eines Krankenhauses liegen in dem gehörigen Maß an Verschwendung, die es sichtbar oder unsichtbar aufweist. Das Ziel besteht darin, die Verschwendungszeit sukzessive in wertschöpfende Zeit für Patienten und ihre Angehörigen zu transformieren.

Die Methode heißt Shopfloor Management. Sie ist seit vielen Jahren ein zwar weitgehend unbekannter, aber nichtsdestotrotz fester Bestandteil von Lean Management. Im Shopfloor Management geht die Führung eines Unternehmens zurück an die Basis und arbeitet gemeinsam mit den Mitarbeitern in einem festen Regelkreis von Kommunikation und Verbesserungsarbeit daran, Strukturen und Prozessen zu optimieren. Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für die Verbesserung und werden zum Coach ihrer Mitarbeiter. Mitarbeiter werden zu Organisationsentwicklungsarbeitern. Eine ganze Organisation lernt, die eigenen Prozesse perfekt zu steuern und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Ich bin zunehmend davon überzeugt, dass Shopfloor Management das wahre Change Management bedeutet und es ist deshalb verwunderlich, dass dieser Zusammenhang weder in der Theorie noch in der Praxis eine besondere Beachtung erfährt.

 

Copyright Jörg Gottschalk 2017

 

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