Change Management im Krankenhaus – was ist daran weich?

Change Management ist nicht weich, sondern ganz schön hart

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Fun germ @ Julien Trumeur / fotalia.com

Change Management im Krankenhaus – was ist daran weich?

Autor: Jörg Gottschalk

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Change Management im Krankenhaus

oder was ist daran weich?

Veränderung findet im Krankenhaus in einem atemberaubenden Tempo statt. Mehr Patienten, weniger Mitarbeiter, knappe Kassen, steigende Erwartungen, wachsende Transparenz. Es brodelt. Change Management pur. Wie gut wäre es doch, wenn es eine ultimative Ultralösung gäbe. Wie lernt eine Krankenhausorganisation, mit dieser Entwicklung besser umzugehen und was steht am Beginn? Die Antwort: der Mensch. Der Fehler : er (es) ist nicht weich, sondern ganz schön hart.

Das Problem

Eine typische Krankenhausorganisation widerspricht vielen Regeln, die anspruchsvolle Organisationen (theoretisch) erfüllen sollen. Sie steigert kontinuierlich ihre Leistungen, ohne die Fähigkeit zu lernen, wie mehr Arbeit ohne mehr Mitarbeiter oder Ressourcen geleistet werden kann. Sie ist vergleichsweise intransparent. Verantwortlichkeiten sind schwer zu identifizieren. Jeden Tag werden neue Berufsgruppen und neue Organisationseinheiten erfunden, die sich natürlich voneinander abgrenzen. Das System weist eine extrem hohe Komplexität auf.

Diese Entwicklung lässt sich offensichtlich (vorerst) nicht aufhalten. Sie passiert einfach. In all dieser Vielfalt und all dem Wirrwarr suchen wir nach dem einen, ganz großen Hebel, der alles löst. Oder zumindest nach dem richtigen Weg, auf dem wir mit der Situation besser umgehen können.

Der erste Schritt: gezielte Kommunikation produzieren

Ich befürchte, dass es ihn nicht gibt. Wenn aber die Frage lautet, was am Beginn einer Entwicklung stehen könnte, würde ich heute immer dafür plädieren, die Beteiligten in die gemeinsame Kommunikation zu bringen.

Ich meine damit nicht mehr Präsentationen, Besprechungen, Arbeitsgruppen, moderierte Vereinbarungs- bzw. Konfliktgruppen oder Versammlungen. An deren Ende steht selten ein wirklich fassbares Ergebnis. Sie bewegen sich überwiegend auf der Absichts-, Vereinbarungs- oder Appellebene. Solche Veranstaltungen enden häufig nur mit der Illusion, dass etwas besser werden könnte. Sie leben im Moment, nicht auf Dauer. Sie nutzen sich ab, weil eben selten wirklich und dauerhaft etwas besser wird. Außerdem wird genug geredet, nur nicht miteinander und worüber eigentlich?

Change braucht ein Ergebnis

Change Management ebenso wie Kultur- und Organisationsentwicklung passieren nicht alleine im Kopf der Beteiligten. Das ist ein Irrweg der traditionellen Change Management-Protagonisten. Change Management benötigt vielmehr eine echte Landebahn in der Organisation. Jeder Dialog bzw. jede Form der Kommunikation muss etwas Erlebbares produzieren, ein sichtbares Ergebnis im Alltag der Zusammenarbeit.

Schweigen, Antipathie und Konflikte brechen nicht einfach so über uns herein. In einer Organisation entstehen sie aus der konkreten Arbeit. Weil es Interessensgegensätze gibt, ungelöste Probleme, gefühlte oder faktische Ungerechtigkeiten oder nicht akzeptierte Qualitätsdefizite. Es gibt Machtspiele und Überforderung. Der Ursprung von Schweigen, Antipathie und Konflikten ist selten persönlich. Aber irgendwann wird es persönlich.

Dialog und Kommunikation im Unternehmen müssen sich deshalb über das gemeinsame Problem entwickeln, über die Sache, über den Prozess. Veränderung entsteht nicht auf der Metaebene des Geistes, sondern über den Dialog entlang der Ursache. Dann sprechen wir nicht über die Auswirkung des Problems, sondern über das Problem selbst. So erzielen wir Wirkung.

Umso konkreter und sachbezogener das gemeinsame Problem ist und umso professioneller oder kontinuierlicher Kommunikation erfolgt, umso mehr wächst das Verständnis füreinander und die gemeinsame Fähigkeit, bessere Prozesslösungen zu finden oder – auch das ist manchmal notwendig – mit dem Problem besser zu leben.

Change Management konkret

Die Grundlage für ein funktionierendes Change Management ist der Aufbau einer systematischen Regelkommunikation der Beteiligten entlang des gemeinsamen Prozesses, zum Beispiel des Behandlungsprozesses. Am Ende dieser Regelkommunikation steht stets ein sichtbares Ergebnis, keine Absichtserklärung. In der Komplexität eines Krankenhauses liegt deshalb der Beginn des Erfolges darin, Berufsgruppen und Abteilungen in den regelmäßigen, gemeinsamen und prozessorientierten Dialog zu bringen. Komplexität lässt sich nun einmal weder ignorieren noch reduzieren, sondern nur in den Veränderungsprozess integrieren.

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Change Management © pinkomelet / Fotalia.com

Die Bedeutung von Kommunikation im Teamboarding

Mir ist die Bedeutung von Kommunikation schon lange klar, meinte ich. Welche Wirkungen bzw. Verbesserungseffekte gerade in einer Krankenhausorganisation alleine dann schon einsetzen, wenn ein klarer Rahmen für Regelkommunikation existiert, erlebe ich hautnah und beinahe jeden Tag aufs Neue in meiner Arbeit mit Führungs- und Stationsteams bei der Einführung des Teamboarding. Dass Teamboarding echte Wirkung erzielt, konnte ich in den letzten Monaten erleben. Langsam beginne ich auch zu verstehen, warum? Regelkommunikation ist die Basis, der Auslöser für all das was folgen kann und folgt.

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Das Board © Jörg Gottschalk

 

Hier liegt im übrigen der Grund dafür begraben, warum viele Change Experten seit Jahren den Menschen in den Fokus rücken, nicht den Prozess. Denn der Mensch lebt den Prozess. Ihr Fehler liegt nur darin, es als die weichen Faktoren zu beschreiben. Das Gegenteil ist richtig: es ist ganz schön hart.

Jörg Gottschalk

Berlin, 13.6.2018

 

Wo erfahren Sie mehr über Teamboarding?

Wenn Sie mehr über Teamboarding erfahren möchten, nehmen Sie gerne auch an meiner nächsten Lean Werkstatt in Berlin teil.

Außerdem habe ich meine Erfahrungen mit der Methode sehr ausführlich und hoffentlich praxistauglich in meinem neuen Buch „das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft“ beschrieben. Es ist im März 2018 im Verlag epubli als Paperback und eBook erschienen und über die bekannten Kanäle des Buchhandels erhältlich.

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft

Autor: Jörg Gottschalk

ISBN: 978-3746710280

Erschienen im März 2018

Verlag: epubli, Berlin

 

Das eBook bei amazon

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