Bitte keine Mitarbeiter mitnehmen

Über Egoismus, Demotivation und Fortschritt

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Mitarbeiterausflug © TwilightArtPictures / Fotalia.com

Mitarbeiter mitnehmen ist keine Führungsaufgabe

Über Egoismus, Demotivation und Fortschritt

Seit jeher lautet meine liebste Managerfloskel: „Wie kann ich meine Mitarbeiter mitnehmen?“ Doch wohin, frage ich mich? Das eigentliche Dilemma besteht nämlich darin, dass es kein Mitnahmeproblem gibt, sondern allenfalls ein Führungsproblem: einen Mangel an konkreter Orientierungsgabe und Unterstützung. Deswegen lautet die Kernfrage auch: Was kann Mitarbeitende überhaupt dazu motivieren, ihre ganze Arbeitsleistung in das Unternehmen einzubringen, ihre Organisationen kontinuierlich zu verbessern und Veränderungen nicht nur anzunehmen, sondern sie gar selbst voranzutreiben? Meine Antwort wird Sie kaum überraschen: Nichts! Sie sind es längst.

Mitarbeiter sind motiviert

Krankenhausmitarbeiter sind durch die Bank motiviert, ihre volle Leistung (und noch mehr) zu erbringen und trotz der aktuellen, meist eher widrigen Arbeitsbedingungen das Bestmögliche für ihre Patientinnen und Patienten herauszuholen. Darum arbeiten sie in einem Krankenhaus und nicht in einer Reifenfabrik. Vor allem diejenigen Mitarbeitenden, die in direktem Kontakt zu ihren Patienten stehen, legen eine Ernsthaftigkeit und Bereitschaft an den Tag, die man in anderen Branchen lange suchen muss.

In einer solchen Situation der latenten Überforderung verlangen wir von genau diesen Mitarbeitenden mehr Gewinn, mehr Patienten, weniger Kosten, mehr Überstunden bei gleichzeitigem Überstundenabbau (!), kürzere Verweildauern ebenso wie mehr Qualität und bessere Prozesse. Puh!

Eigentlich wollen Mitarbeitende oft nur ihren Arbeitstag unfallfrei überstehen und dabei die bestmögliche Patientenversorgung leisten. Es prallen also zwei Welten aufeinander: die Führungs- und die Mitarbeiterwelt. Nicht ohne Grund etabliert sich die Führungsebene als veritables Feindbild, am dem man sich trefflich reiben kann.

Die eigentlich spannende Frage lautet nicht, wie diese Mitarbeitenden (wohin auch immer) mitgenommen werden können, sondern wie die beiden Welten zusammenpassen. Wie lässt sich das eine Interesse mit dem anderen Interesse sinnvoll und wirkungsvoll verbinden?

Ein Problem finden, das es wert ist

Menschen tun sich stets schwer damit, die Probleme anderer zu lösen. Sie lösen lieber ihre eigenen, aber das dann mit Inbrunst. Pflegenden und Ärzten bspw. fehlt es meist an Zeit. Sie verschwenden sie mit Warten, Suchen, Laufen oder anderen mehr oder weniger sinnvollen Tätigkeiten.

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Wertschöpfung und Verschwendung © Jörg Gottschalk

Ihre Organisation zwingt sie Dinge zu tun, die keinen unmittelbaren Wert für ihre Patienten schaffen, die sie selbst nicht gerne erledigen und in denen sie oft keinen Sinn erkennen können. Ließen sich diese Überflüssigkeiten vermeiden, würden sie selbst Zeit sparen und ihre Arbeitstage als angenehmer bzw. strukturierter erleben. Außerdem hätten sie mehr Zeit für ihre Patienten. Dafür sind sie bereit, Zeit außer der Reihe zu investieren und Veränderungen nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern sie selbst voranzutreiben.

Ob sich jedoch die Verweildauer reduziert, irgendwann der Gewinn steigen soll oder die Kosten aus dem Ruder laufen, all das liegt jenseits ihres zentralen Bedürfnisses. Das helfen weder große Reden noch viele PowerPoint-Folien. Nicht das sie desinteressiert wären, keinesfalls. Es berührt sie nur nicht in gleicher Weise wie das Wohl ihrer Patienten und der Wunsch nach einer angenehmen Arbeit.

Die Kunst des Mitnehmens besteht deshalb darin, eine Brücke zwischen den abstrakten Bedürfnissen der Führungsebene (Gewinn, Verweildauer, etc.) und den konkreten Interessen der Mitarbeitenden auf den Stationen zu bauen. Gelingt dieses Vorhaben allerdings, entfällt überhaupt die Notwendigkeit des Mitarbeitermitnehmens. Mitarbeitende laufen dann ganz von alleine.

Der Link zwischen Führungs- und Mitarbeitersicht

Dieser Link, der die beiden Welten miteinander verbindet, besteht aus zwei Komponenten: dem operativen Orientierungstransfer und der Schaffung von Vorteilen.

Operativer Orientierungstransfer bedeutet für die Führungsebene, ihre abstrakten Ziele (Gewinn, Verweildauer, etc.) so zu operationalisieren, dass sie für jeden Pflegenden und jeden Arzt im Alltag konkret erkennbar sind. Je besser eine solche Orientierungsgröße den konkreten Arbeitsauflauf des Einzelnen abbildet und sein individueller Beitrag erkennbar wird, umso mehr Wirkung ist zu erzielen. Wenn ein Einzelner dagegen seinen eigenen Beitrag im großen Unternehmensuniversum nicht zu erkennen vermag, wird er sich (unbewusst) hinter dem Großen verstecken. Es geht ihn nichts an. “Not invented here.” Dann jedoch verlieren die Ziele einer Geschäftsführung ihre Bedeutung für das tägliche Handeln und laufen ins Leere.

Vorteile schaffen lautet der zweite Link. Wenn Mitarbeitende selbst einen Vorteil darin sehen, ihre Organisation zu verbessern, werden sie mitziehen. Der Mensch ist (unbewusst) egoistisch. So irritierend das klingen mag, so menschlich ist jeder Tag in einer Organisation. Doch ist dieser Egoismus vergleichsweise leicht zu bedienen. Unsere Organisation schafft das ganz ohne unser Zutun. In der Logik des Lean Managements beispielsweise wird der permanente Versuch unternommen, Verschwendung im Prozess zu vermeiden, Stabilität zu schaffen oder Prozesse abzusichern, und auf diese Weise mehr Zeit in wertschöpfende Tätigkeiten zu lenken. Der Link ist offensichtlich: Es existiert kaum eine Verschwendungstätigkeit, an der energisch festgehalten oder die von Mitarbeitenden gerne erledigt wird. Fast alles wird als zeitraubend erlebt, was nichts mit primären Tätigkeiten am Patienten zu tun hat. Gelingt es, auf solche Tätigkeiten zu verzichten, erkennen Mitarbeitende ihren Vorteil und einen Vorteil für ihre Patienten. Es gibt nichts, was sie mehr motivieren könnte, als das.

So lässt sich selbst zwischen einem abstrakten Gewinnziel und einer überflüssigen Dokumentation eine erlebbare und sinnvolle Brücke bauen. Wir arbeiten an der Zeit, dann verbessern sich die Qualität und das Ergebnis.

 

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Dreiklang der Führung © Jörg Gottschalk

 

Problem + Bedeutung = Herausforderung

Um die (egoistische) Kraft der (Selbst-)Motivation von Mitarbeitenden besser zu verstehen, müssen wir uns mit ihrem Ausgangspunkt beschäftigen. Der Ausgangspunkt für jede Art von Verbesserung ist ein Problem: Ohne Problem gibt es weder eine Lösung, noch eine Veränderung. „Die Welt gehört den Unzufriedenen.“

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Problemquellen © Jörg Gottschalk

Ein Problem alleine scheint jedoch nicht auszureichen. In einer Organisation gibt es davon viele, auch offen sichtbare, die nicht gelöst werden. Ein Problem braucht auch eine Bedeutung, für irgendwen. Wenn weder Mitarbeitende, noch Führungskräfte, ein Interesse daran haben, ein Problem zu lösen und Verbesserung anzukurbeln, wird es keine Verbesserung geben.

Der Managerwortnebel unserer Zeit verwendet statt das Wort Problem lieber die positivere Ausdrucksweise Herausforderung. Das klingt deutlich positiver, managermäßig. Problem und Herausforderung sind jedoch keinesfalls ein und dasselbe, sondern sie stehen in einem funktionellen Zusammenhang. Richtig ist: Ein Problem wird erst dann zu einer Herausforderung, wenn es für die Handelnden eine Bedeutung erlangt:

Problem + Bedeutung = Herausforderung

Ein Problem alleine für irgendwen reicht nicht, um Veränderung in Gang zu setzen.

Eine wirklich spannende und in gewisser Weise alles entscheidende Frage lautet daher: Wenn ein Problem nicht selbst dazu in der Lage ist, Bedeutung zu erlangen, wer könnte es an seiner statt schaffen?

Nicht mitnehmen, sondern herausfordern

Die Antwort lautet: Führung. Die Führung eines Unternehmens ist aufgefordert, aus einem Problem eine Herausforderung werden zu lassen. Wenn ein Problem nicht als solches erkannt wird, der dahinterliegende Sachverhalt von Mitarbeitenden nicht als ausreichend störend oder gefährlich erachtet wird oder der Widerstand gegen eine Veränderung jede Verbesserung im Keim erstickt, dann schlägt die große Stunde der Führung. Kein anderes Element wirkt derart stark auf den Erfolg und die Veränderungsfähigkeit einer Organisation, wie die Fähigkeit und der Wille von Führungskräften, Probleme in echte, spürbare, operative Herausforderungen zu verwandeln.

Stillstand dagegen ist (fast) sicher, wenn Führung offensichtliche Herausforderungen nicht in greifbare, verständliche und für alle Mitarbeiter nachvollziehbare operative Ziele verwandelt, wenn sie sich nicht aktiv an der Verbesserung vor Ort beteiligt oder die Verantwortung für die Umsetzung auf die nächste Hierarchieebene abschiebt.

Es wird auch Stillstand herrschen, wenn Chefärzte kein Problem sehen, das es wert ist, gelöst zu werden, oder nicht über die Kompetenz und Fantasie verfügen, sich eine bessere Organisation vorzustellen. Auch die Pflegeleitung wird keine Impulse setzen, wenn sie sich hierarchisch unterordnet oder sich nur auf ihre originäre Pflegeverantwortung zurückzieht. Ein Prozess kennt keine Berufsgruppen.

Es reicht heute längst nicht mehr, ein Ziel nur vorzugeben und dessen Umsetzung (vom Schreibtisch aus) einzufordern. Ein Problem muss mit Bedeutung aufgeladen, operationalisiert und die Umsetzung aktiv unterstützt werden.

Nicht demotivieren, sondern helfen

Es wird auch dann Stillstand herrschen, wenn Mitarbeitenden ein Problem zwar bedeutsam erscheint, sie sich aber in der Zeitfalle befinden, ihrer über Jahre kultivierten Enttäuschungstrance verfallen oder sie nicht über die Instrumente und Kompetenzen verfügen, ihre Organisationen kontinuierlich erfolgreich zu verbessern. Oft erscheinen systemimmanente, organisatorische Hindernisse derart überwältigend, dass ein Problem schon ziemlich hell strahlen muss, um überhaupt angegangen zu werden. Mitarbeitende wollen dann zwar, aber sie können nicht. Ohne Können kein Ergebnis. Sie benötigen Hilfe von oben.

Grundsätzlich sind Mitarbeitende hochmotiviert, Veränderungen jeder Form zu gestalten. Sie werden allerdings rasch demotiviert, wenn sie weder Zeit noch Hilfe bekommen. Es demotiviert sie, wenn Führungskräfte Verbesserung zwar einfordern, aber nichts für sie Sichtbares dazu beitragen wollen. Es demotiviert, wenn keine Strukturen und Instrumente zur Verfügung stehen oder Mitarbeitende sich methodisch nicht kompetent fühlen. Gefühlte Inkompetenz schürt nun einmal Ängste. Ängste führen zu Bewegungslosigkeit.

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Hindernisse © Jörg Gottschalk

In den Verbesserungsteams vor Ort auf den Stationen lässt sich eindeutig erkennen: diese Mitarbeitenden sind motiviert. Sie benötigen Kompetenzen und Unterstützung. Dann laufen sie (fast) von alleine.

Zum Schluss

Ich halte es für verschwendete Zeit darüber nachzudenken, wie Mitarbeitende motiviert und mitgenommen werden können. Manchmal stellt sich überhaupt die Frage, wer eigentlich wen mitnimmt. Wenn die Arbeit an den Teamboards der Stationen im Rahmen der Lean-Aktivitäten funktioniert, werden solche Aspekte in beeindruckender Weise transparent. Es ist eine Freude mit anzusehen, wie bereitwillig, wissenshungrig und engagiert Mitarbeitende ihre Probleme berufs- und hierarchieübergreifend angehen und lösen. Sie fordern ihre Unterstützer und ihre Führungskräfte kontinuierlich heraus, (schnell) zu unterstützen und schnell zu entscheiden. Manche Führungskräfte fühlen sich anfangs sogar überfordert. Solche Mitarbeitenden benötigen keine Mitnahme und auch keine Motivation. Sie wollen einfach ihr Arbeitsleben und das Leben ihrer Patienten verbessern und sind bereit, dafür etwas zu tun. Sie gehen nicht nur ihre eigenen Probleme an, sondern sie verstehen durchaus auch konfliktäre Interessen ihrer Geschäftsführung, wenn man sie nur vernünftig vermittelt. Diese Interessen müssen  in ihre Welt übersetzt werden, was einen Perspektivenwechsel von beiden Seiten erfordert.

Demotivation setzt erst dann ein, wenn sie dabei alleine gelassen werden.

Berlin, 4.5.2018

Jörg Gottschalk

Lesen Sie mehr dazu in meinem neuen Buch: Das schlanke Krankenhaus – Führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft.

 

 

 

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

 

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