Jörg Gottschalk

Leanwerkstatt

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Akademie

Die 6. Nordstern Leanwerkstatt in Berlin

In der Lean Werkstatt erhalten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen intensiven Einblick in die Methodik und Funktionsweise eines schlanken Krankenhauses und die Voraussetzungen, die geschaffen werden oder sich entwickeln müssen. Sie machen sich Ihr eigenes Bild von einem Thema, das uns in der Zukunft beschäftigen wird. (Beitragsbild: peshkov / fotalia.com) [hier geht es weiter]

Die wichtigsten Beiträge

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Krankenhausorganisation oder das Prinzip Chaos

Die Organisation von Krankenhäusern basiert größtenteils auf einer Ansammlung ungeplanter, zufälliger Ereignisse, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stets perfekt reagieren. Sie leben das Prinzip Chaos. Dieses Prinzip funktioniert seit langem sehr gut, doch es ist extrem aufwendig, intransparent, schwer steuerbar und mit zahlreichen Risiken behaftet. Nicht die Individualität der Patienten prägt das Geschehen, sondern die der Mitarbeitenden, die Arbeitsweisen und das Versäumnis der Organisation, Unterschiedlichkeit und Zufälligkeit nicht zu vermeiden. Die Aufgabe der Zukunft besteht darin, nicht das Chaos zu optimieren, sondern die gelebten Führungs- und Organisationsprinzipien. (Bildnachweis © alphaspirit / Fotalia.com) [hier geht es weiter]

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Lieber Chefarzt, wir brauchen Ihre Unterstützung

Wir Mitarbeiter möchten, dass unsere Prozesse besser werden: mehr Struktur, mehr regelhaftes Arbeiten, weniger Zufall, mehr Sicherheit, mehr Zusammenarbeit und weniger Verschwendung. Wir müssen täglich so viel Unnötiges tun, weil wir schlecht organisiert sind. Dazu brauchen wir Sie, Herr Chefarzt… (ein offener Brief an einen fiktiven Chefarzt) [hier geht es weiter]

Lean Hospital – das schlanke Krankenhaus

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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Teamboarding als echtes Buch

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Teamboarding © Jörg Gottschalk

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Teamboarding - Shopfloor-Management im Krankenhaus
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    Wie wird eine Krankenhausorganisation veränderungsfähig? Wie kann sie sich kontinuierlich verbessern und schneller bzw. agiler auf neue Herausforderungen reagieren? Was ist die Veränderungsstrategie des Unternehmens? [hier geht es weiter]

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    Es geht nicht darum, ein einzelnes Produkt herzustellen – z. B. das beste Entlassmanagement. Es geht darum, eine Maschine zu bauen, die ständig neue Produkte herstellt. Das Produkt heißt Verbesserung. [hier geht es weiter]

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    Alle Aktivitäten eines Krankenhauses konzentrieren sich darauf, die Bedarfe und Wünsche ihrer Patienten best möglichst zu erfüllen. Es konzentriert sich auf das, was Wert schafft und lässt weg, was keinen Nutzen verspricht. Nichts passiert ohne eine geplante Wirkung. [hier geht es weiter]

  • Eine Krankenhausorganisation ist voller Intelligenz, Kompetenz und Ideen. Ihre Mitarbeitenden sind hochmotiviert, ihr Arbeitsleben und ihre Leistung für ihre Patientinnen und Patienten kontinuierlich zu verbessern. Sie werden jedoch konsequent daran gehindert. [hier geht es weiter]

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    Jede Abteilung bzw. jedes Stationsteam lernt, wie sie ihre Behandlungsprozesse kontinuierlich und über Berufsgruppen- und Hierarchiegrenzen verbessern können. Sie werden dabei von allen unterstützt – auch von ihrer Führung. Viele schaffen mehr.
    [hier geht es weiter]

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    Der Mensch benötigt Routinen, auch in ihren Fragen: Was wollen wir? Wie ist es heute? Was hindert uns an der Umsetzung? Was ist der nächste Schritt? Wann können wir das Ergebnis sehen? Zu Beginn steht, was wir wollen – nicht, was nicht geht. [hier geht es weiter]

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    Prozessarbeit setzt sicheres, qualifiziertes und nicht zufälliges Lernen voraus. Deshalb ist es eine fundamentale Führungsaufgabe, systematisches und qualifiziertes Lernen in der Organisation sicherzustellen: Veränderung lernen in 16 Lektionen. [hier geht es weiter]

  • Wenn in einer Organisation niemand mehr will: mehr Qualität, mehr Sicherheit, mehr Service und mehr Wirtschaftlichkeit – dann hilft das beste System nicht. Es wird Stillstand herrschen. Wie entsteht Veränderungsenergie? [hier geht es weiter]

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    Teamboarding erfordert die Beteiligung von Führungskräften. Kein Board kann auf Dauer ohne ihre aktive Mitwirkung, ohne Zielvorgaben und schnelle Entscheidungen leben. Verbesserungsarbeit ist eben kein perpetuum mobile. [hier geht es weiter]

  • Beinahe alle Organisationslösungen enden in Regeln. Wenn diese Regeln nicht eingehalten werden, waren alle Mühen vergeblich. Es geht zurück auf Los! Regeln müssen eingehalten oder abgeschafft werden. Eine andere Wahl gibt es nicht. [hier geht es weiter]

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    Wir benötigen Kriterien dafür, ob Teamboarding optimal und wirksam angewendet wird. Gibt es Erfolge oder nicht? Wird das Board genutzt oder nicht? Nehmen die Ärzte und Ärztinnen teil oder nicht? Bringt sich Führung ein? [hier geht es weiter]

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    Teamboarding initiiert einen festen und kontinuierlichen Kreislauf der Verbesserung: eine gelebte, sich stetig wiederholende, eingeübte und unternehmensweite Verbesserungspraxis. Ich nenne sie die Klinik-Kata der Verbesserung. [hier geht es weiter]

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    Das wichtigste in Kürze: Als Führungskraft reicht es längst nicht mehr aus, Dinge nur vorzugeben oder sie einzufordern. Führung muss auch sagen, wie es geht und maßgeblich dazu beitragen. [hier geht es weiter]

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Aktuelle Blogbeiträge

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    Die Organisation von Krankenhäusern basiert größtenteils auf einer Ansammlung ungeplanter, zufälliger Ereignisse, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stets perfekt reagieren. Sie leben das Prinzip Chaos. Dieses Prinzip funktioniert seit langem sehr gut, doch es ist extrem aufwendig, intransparent, schwer steuerbar und mit zahlreichen Risiken behaftet. Nicht die Individualität der Patienten prägt das Geschehen, sondern die der Mitarbeitenden, die Arbeitsweisen und das Versäumnis der Organisation, Unterschiedlichkeit und Zufälligkeit nicht zu vermeiden. Die Aufgabe der Zukunft besteht darin, nicht das Chaos zu optimieren, sondern die gelebten Führungs- und Organisationsprinzipien. (Bildnachweis © alphaspirit / Fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Wir Mitarbeiter möchten, dass unsere Prozesse besser werden: mehr Struktur, mehr regelhaftes Arbeiten, weniger Zufall, mehr Sicherheit, mehr Zusammenarbeit und weniger Verschwendung. Wir müssen täglich so viel Unnötiges tun, weil wir schlecht organisiert sind. Dazu brauchen wir Sie, Herr Chefarzt… (ein offener Brief an einen fiktiven Chefarzt) [hier geht es weiter]

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    Umso näher wir am (offenen) Herzen einer Krankenhausorganisation, also ihren Prozessen, verändern und verbessern wollen, umso komplexer und schwieriger wird es. Krankenhäuser weisen wahrlich beeindruckende Stärken auf. Ihre Fähigkeit, sich auf Neues schnell einzustellen, die eigenen Prozesse kontinuierlich zu verbessern oder Probleme ursachenbezogen zu lösen, gehört eindeutig nicht dazu. Doch gerade auf diese Fähigkeit wird es in den nächsten Jahren ankommen. Krankenhäuser benötigen eine Veränderungsstrategie. Wie kommt das Neue in Ihre Krankenhauswelt?(Beitragsbild: Der Konstruktionsplan © Jörg Gottschalk) [hier geht es weiter]

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    In der Krankenhausbranche macht sich ein neuer Managementtrend breit: Immer dann, wenn in einer Organisation etwas nicht so funktioniert, wie es funktionieren sollte, wird eine neue Managementfunktion installiert. Sobald eine ausreichende Anzahl anderer Krankenhäuser diese Funktion übernommen hat, übernehmen alle anderen sie – der Lemminge-Effekt. Irgendwann steht sie im Gesetzbuch, weil es so sein muss. Sie wird nie wieder abgeschafft, weil niemand weiß, was dann passieren könnte. So schaffen wir stets Zusätzliches, aber nichts ab. (Beitragsbild: Norwegian lemming Jotunheimen Norway © Frank Fichtmüller / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Wir sprechen über die großen Herausforderungen der Zukunft, doch selten darüber, wie wir sie bewältigen können. Wie lernt eine Krankenhausorganisation, mit den Veränderungen umzugehen und womit fängt Lernen an? (Beitragsbild: Julien Tromeur / Fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Der Wettbewerb um den besten Behandlungsprozess beginnt – endlich. Nicht der härteste Kostenminimierer, der größte Konzernierungsgewinner oder der schnellste Outsourcingkünstler bestimmt künftig die Richtung der Branche, sondern der Prozessweltmeister. Die Karten werden neu gemischt. (Beitragsbild: Komplexität © Fotogestoeber / Fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Teamboarding® ist dabei, sich als krankenhausspezifische Variante des Shopfloormanagements zu etablieren. Es schafft die Grundlage und die Strukturen dafür, eine Krankenhausorganisation kontinuierlich zu verbessern. Verbesserung wird zur Routine und zum Teil von “Arbeit”. (Beitragsbild: Smiley © Annibell82 / fotalia.com) [hier geht es weiter]

  • Erst sparen, dann verbessern! Das durchschnittliche Krankenhaus weist eine hohe Qualität auf. Noch nie wurden derart viele Patienten mit vergleichsweise geringen Ressourcen und mit anerkannt guten Ergebnissen behandelt. Das heißt: es funktioniert! Doch diese Behandlungsprozesse sind aufwendiger, als sie sein müssten und weit anfälliger, als man es erkennen könnte. Die Verbesserung von Behandlungsprozessen wird die nächste große Aufgabe im Krankenhausmanagement sein. (Beitragsbild: Irrgarten © ullrich – Fotolia.com) [hier geht es weiter]

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    Lean Management schickt sich an, das nächste große Ding im Krankenhausmanagement zu werden. Klar strukturierte Prozesse wie am Fließband, höchste Effizienz, Qualität und Sicherheit, keine Verschwendung. Lean wird das next big thing, nur anders als gedacht. (Beitragsbild © Sergey Illin / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Es geht um Folgendes: Gäbe es in einem Krankenhaus Fließbänder, müssten es gleich hunderte sein. Und dennoch würden Patienten ständig von Band zu Band hüpfen, wenn sie (denn) könnten. Unsere Krankenhäuser sind heute Orte der Unterschiedlichkeit, der Unplanbarkeit, der Individualität und Flexibilität. Alle reagieren auf alles. Und es funktioniert. Doch die Arbeit ist aufwendig – vergleichsweise intransparent … Und ein klein wenig Glück braucht man (ebenfalls) immer!
    Was also könnte Lean in einer Organisation bewirken, in der Komplexität und eine maximale Variabilität ebenso zum Produktdesign gehören, wie eine hohe Service- und Beziehungsorientierung? (Beitragsbild: © Sergey Ilin / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Würden in einer Krankenhausorganisation nur die von Patienten wirklich gewollten oder für sie nötigen direkten (primären) Tätigkeiten ausgeführt, würde das Arbeitsleben um 10.00 Uhr am Vormittag enden. Der Rest des Tages wird darauf verwendet, diese  Tätigkeiten oder sich selbst zu organisieren oder Anforderungen Dritter zu erledigen. Krankenhausorganisationen haben (im Durchschnitt) nicht zu wenig Mitarbeitende, sondern zu viel Arbeit. (Beitragsbild: Spiegelbild © VOUMEDIA / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Seit jeher lautet meine liebste Managerfloskel: „Wie kann ich meine Mitarbeiter mitnehmen?“ Doch wohin, frage ich mich? Die Frage muss eigentlich lauten: Was kann Mitarbeitende überhaupt motivieren, Veränderungen zu gestalten? Meine Antwort darauf wird Sie kaum überraschen: Nichts! Sie sind es längst. [hier geht es weiter]

  • Das Lean Hospital ist in aller Munde und schickt sich an, the next big thing zu werden. Was aber steckt hinter diesem neuen Wundermittel? Lässt sich industrielles Lean wirklich auf die Krankenhausbranche übertragen und zeigt es Wirkung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Patienten? [hier geht es weiter]

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    Schafft Pflege ihre Arbeit? Oder schafft sie sie nicht? Antwort: sie schafft sie immer seltener, nur sieht man die Folgen nicht. Sie saugt Arbeit auf wie ein Schwamm. In der Folge steigen Intransparenz, Verschwendung und Risiko. Geprägt von meinen Erlebnissen der letzten Wochen versuche ich mich an der fast emotionsfreien Analyse einer systematischen Überforderung. [hier geht es weiter]

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    Die letzte Grippewelle hat gezeigt, wie anfällig viele Krankenhäuser gegenüber solchen Ereignissen sind. Ihre Personalreserven sind begrenzt, sie selbst weniger flexibel als früher. Bevor ihre Kapazitätsgrenzen überschritten sind und Patienten abgewiesen bzw. Stationen geschlossen werden, wachsen ihre Prozessrisiken schleichend an. Und es existiert bislang kein Frühwarnsystem, das sie rechtzeitig vor Überforderung warnen würde. Warum ist das so? [hier geht es weiter]

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