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Über dieses Buch

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    Wie wird eine Krankenhausorganisation veränderungsfähig? Wie kann sie sich kontinuierlich verbessern und schneller bzw. agiler auf neue Herausforderungen reagieren? Was ist die Veränderungsstrategie des Unternehmens? [hier geht es weiter]

Hindernisse

  • Eine Krankenhausorganisation ist voller Intelligenz, Kompetenz und Ideen. Ihre Mitarbeitenden sind hochmotiviert, ihr Arbeitsleben und ihre Leistung für ihre Patientinnen und Patienten kontinuierlich zu verbessern. Sie werden jedoch konsequent daran gehindert. [hier geht es weiter]

Lernen

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    Prozessarbeit setzt sicheres, qualifiziertes und nicht zufälliges Lernen voraus. Deshalb ist es eine fundamentale Führungsaufgabe, systematisches und qualifiziertes Lernen in der Organisation sicherzustellen: Veränderung lernen in 16 Lektionen. [hier geht es weiter]

Führungsbeteiligung erwünscht

Schlussgedanken

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    Das wichtigste in Kürze: Als Führungskraft reicht es längst nicht mehr aus, Dinge nur vorzugeben oder sie einzufordern. Führung muss auch sagen, wie es geht und maßgeblich dazu beitragen. [hier geht es weiter]

Die Veränderungsmaschine

Das System

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    Jede Abteilung bzw. jedes Stationsteam lernt, wie sie ihre Behandlungsprozesse kontinuierlich und über Berufsgruppen- und Hierarchiegrenzen verbessern können. Sie werden dabei von allen unterstützt – auch von ihrer Führung. Viele schaffen mehr.
    [hier geht es weiter]

Veränderungsenergie schaffen

Erfolgskriterien

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    Wir benötigen Kriterien dafür, ob Teamboarding optimal und wirksam angewendet wird. Gibt es Erfolge oder nicht? Wird das Board genutzt oder nicht? Nehmen die Ärzte und Ärztinnen teil oder nicht? Bringt sich Führung ein? [hier geht es weiter]

Teamboarding – als Printausgabe

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Teamboarding © Jörg Gottschalk

Verschwendung

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    Alle Aktivitäten eines Krankenhauses konzentrieren sich darauf, die Bedarfe und Wünsche ihrer Patienten best möglichst zu erfüllen. Es konzentriert sich auf das, was Wert schafft und lässt weg, was keinen Nutzen verspricht. [hier geht es weiter]

5 Fragen

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    Der Mensch benötigt Routinen, auch in ihren Fragen: Was wollen wir? Wie ist es heute? Was hindert uns an der Umsetzung? Was ist der nächste Schritt? Wann können wir das Ergebnis sehen? Zu Beginn steht, was wir wollen – ohne dass uns das Heute daran hindert. [hier geht es weiter]

Regeln und Standards

  • Beinahe alle Organisationslösungen enden in Regeln. Wenn diese Regeln nicht eingehalten werden, waren alle Mühen vergeblich. Es geht zurück auf Los! Regeln müssen eingehalten oder abgeschafft werden. Eine andere Wahl gibt es nicht. [hier geht es weiter]

Die Klinik-Kata der Verbesserung

Teamboarding als eBook

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Teamboarding © Jörg Gottschalk
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Das schlanke Krankenhaus © Jörg Gottschalk

Teamboarding als Printaugabe

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Teamboarding © Jörg Gottschalk

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Aktuelle Blogbeiträge

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    Die letzte Grippewelle hat gezeigt, wie anfällig viele Krankenhäuser gegenüber solchen Ereignissen sind. Ihre Personalreserven sind begrenzt, sie selbst weniger flexibel als früher. Bevor ihre Kapazitätsgrenzen überschritten sind und Patienten abgewiesen bzw. Stationen geschlossen werden, wachsen ihre Prozessrisiken schleichend an. Und es existiert bislang kein Frühwarnsystem, das sie rechtzeitig vor Überforderung warnen würde. Warum ist das so? [hier geht es weiter]

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    (Bildnachweis Segeln © synto / fotalia.com) Im Harvard Business Manager Spezial 1/2015 veröffentlichen die Autoren Gesine Braun, Britta Dome, Ingmar Höhmann, Christina Kessel und Michael Leite 55 Fragen renommierter Wissenschaftler, Manager und Vordenker. Fragen, die sich jede Führungskraft zum Jahreswechsel stellen sollte. Viele Fragen regen zum Nachdenken an und bieten die Gelegenheit zur Selbsterkenntnis. [hier geht es weiter]

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    Schafft Pflege ihre Arbeit? Oder schafft sie sie nicht? Antwort: sie schafft sie immer seltener, nur sieht man die Folgen nicht. Sie saugt Arbeit auf wie ein Schwamm. In der Folge steigen Intransparenz, Verschwendung und Risiko. Geprägt von meinen Erlebnissen der letzten Wochen versuche ich mich an der fast emotionsfreien Analyse einer systematischen Überforderung. [hier geht es weiter]

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    Lean Management schickt sich an, das nächste große Ding im Krankenhausmanagement zu werden. Klar strukturierte Prozesse wie am Fließband, höchste Effizienz, Qualität und Sicherheit, keine Verschwendung. Lean wird das next big thing, nur anders als gedacht. (Beitragsbild © Sergey Illin / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Erfolgreiche Veränderungsprozesse finden nicht alleine im Kopf statt. Sie müssen Mitarbeitenden vom ersten Tag an einen Sinn stiften und sichtbare Ergebnisse liefern, anstatt sich in Folien zu erschöpfen oder auf kommunikative Prozesse zu reduzieren. Change braucht eine Landebahn im Unternehmen, damit es funktioniert. (Beitragsbild: Die Reise © Christophe Baudot / Fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Umso näher wir am (offenen) Herzen einer Krankenhausorganisation, also ihren Prozessen, verändern und verbessern wollen, umso komplexer und schwieriger wird es. Krankenhäuser weisen wahrlich beeindruckende Stärken auf. Ihre Fähigkeit, sich auf Neues schnell einzustellen, die eigenen Prozesse kontinuierlich zu verbessern oder Probleme ursachenbezogen zu lösen, gehört eindeutig nicht dazu. Doch gerade auf diese Fähigkeit wird es in den nächsten Jahren ankommen. Krankenhäuser benötigen eine Veränderungsstrategie. Wie kommt das Neue in Ihre Krankenhauswelt?(Beitragsbild: Der Konstruktionsplan © Jörg Gottschalk) [hier geht es weiter]

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    Der Wettbewerb um den besten Behandlungsprozess beginnt – endlich. Nicht der härteste Kostenminimierer, der größte Konzernierungsgewinner oder der schnellste Outsourcingkünstler bestimmt künftig die Richtung der Branche, sondern der Prozessweltmeister. Die Karten werden neu gemischt. (Beitragsbild: Komplexität © Fotogestoeber / Fotalia.com) [hier geht es weiter]

  • Ab September 2018 ist die MY Nordstern für Coachings und Kleingruppentrainings einsatzbereit. Ein ganz besonderer Ort zum Arbeiten. [hier geht es weiter]

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    Es geht um Folgendes: Gäbe es in einem Krankenhaus Fließbänder, müssten es gleich hunderte sein. Und dennoch würden Patienten ständig von Band zu Band hüpfen, wenn sie (denn) könnten. Unsere Krankenhäuser sind heute Orte der Unterschiedlichkeit, der Unplanbarkeit, der Individualität und Flexibilität. Alle reagieren auf alles. Und es funktioniert. Doch die Arbeit ist aufwendig – vergleichsweise intransparent … Und ein klein wenig Glück braucht man (ebenfalls) immer!
    Was also könnte Lean in einer Organisation bewirken, in der Komplexität und eine maximale Variabilität ebenso zum Produktdesign gehören, wie eine hohe Service- und Beziehungsorientierung? (Beitragsbild: © Sergey Ilin / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Die Einführung von Lean Management im Krankenhaus setzt eine Entwicklung in Gang, die kaum eine Ebene unberührt lässt: Verbesserung wird zum festen Bestandteil von Arbeit, die Organisation wird vollständig transparent, Mitarbeiter werden zu kompetenten Verbesserungsbeteiligten, Berufsgruppenmauern brechen ein, Führung geht zurück an die Basis – und – es werden sichtbare Fortschritte erzielt. Die Ergebnisse können ebenso beeindruckend sein wie die Höhen- und Tiefen, die eine ganze Organisation auf ihrer Leanreise zu durchleben hat. [hier geht es weiter]

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    Mein neues Buch „Das schlanke Krankenhaus – führen und verbessern im Krankenhaus der Zukunft“ ist nun Printausgabe und eBook im Handel erschienen. Ein schlankes Krankenhaus konzentriert seinen Blick auf den Nutzen für seine Patienten. Es arbeitet jede Minute daran, den Nutzen für seine Patienten zu steigern. Im Gegenzug verzichtet es auf alles, was deren Nutzen nicht steigert. In einem solchen Krankenhaus verfügen Führung und Mitarbeiter über umfangreiche methodische Kompetenzen und sie kooperieren auf eine Weise miteinander, die es ihnen ermöglicht, die Qualität und Wirtschaftlichkeit ihrer Behandlungsprozesse kontinuierlich zu verbessern. In meinem Buch beschreibe ich ausführlich und praxisnah die mutig-beschwerliche Reise einer Schlankwerdung – aus meiner Sicht: das Krankenhaus der Zukunft. [hier geht es weiter]

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    Teamboarding® ist dabei, sich als krankenhausspezifische Variante des Shopfloormanagements zu etablieren. Es schafft die Grundlage und die Strukturen dafür, eine Krankenhausorganisation kontinuierlich zu verbessern. Verbesserung wird zur Routine und zum Teil von „Arbeit“. (Beitragsbild: Smiley © Annibell82 / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Lean Hospital scheint im deutschen Krankenhauswesen mehr und mehr Anhänger zu finden. Seit Mitte der 80er Jahre hält Lean seinen Siegeszug in der Industrie und setzt ihn vielleicht nun in deutschen Krankenhäusern fort. Die meisten verbinden allerdings mit dieser Methode die Beseitigung von Verschwendung aus ihrer Organisation und die Verbesserung von Prozessen. Sie betrachten damit lediglich das, was an der Oberfläche zu sehen ist. Sie verbinden mit der Methode die Hoffnung, sie offenbare neues Handwerkszeug, mit dessen Hilfe Versorgungsprozesse effizient gestaltet werden können, Qualität sich erhöht und das Ergebnis gesteigert werden kann, gleichsam ein Patentrezept. Das wirklich Entscheidende im Lean Management ist jedoch nicht das, was man sieht, sondern das, was man gerade nicht sieht. Es geht auch weniger um die Frage von Werkzeugen und Techniken, sondern um das Umsetzen. Wie bekommt eine Organisation ihre Ideen auf die Straße? Jede gute Idee braucht eine Landebahn im Unternehmen. [hier geht es weiter]

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    In der Krankenhausbranche macht sich ein neuer Managementtrend breit: Immer dann, wenn in einer Organisation etwas nicht so funktioniert, wie es funktionieren sollte, wird eine neue Managementfunktion installiert. Sobald eine ausreichende Anzahl anderer Krankenhäuser diese Funktion übernommen hat, übernehmen alle anderen sie – der Lemminge-Effekt. Irgendwann steht sie im Gesetzbuch, weil es so sein muss. Sie wird nie wieder abgeschafft, weil niemand weiß, was dann passieren könnte. So schaffen wir stets Zusätzliches, aber nichts ab. (Beitragsbild: Norwegian lemming Jotunheimen Norway © Frank Fichtmüller / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Wir sprechen über die großen Herausforderungen der Zukunft, doch selten darüber, wie wir sie bewältigen können. Wie lernt eine Krankenhausorganisation, mit den Veränderungen umzugehen und womit fängt Lernen an? (Beitragsbild: Julien Tromeur / Fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Ist es wirklich (zu) demokratisch, wenn Mitarbeiter gemeinsam um Lösungen ringen und auf das Recht pochen, mindestens im Kleinen eigene Entscheidungen zu treffen? Lean Demokratie gibt es nicht! [hier geht es weiter]

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    Seit jeher lautet meine liebste Managerfloskel: „Wie kann ich meine Mitarbeiter mitnehmen?“ Doch wohin, frage ich mich? Die Frage muss eigentlich lauten: Was kann Mitarbeitende überhaupt motivieren, Veränderungen zu gestalten? Meine Antwort darauf wird Sie kaum überraschen: Nichts! Sie sind es längst. [hier geht es weiter]

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    Fortschritt geschieht im Krankenhaus im Trippelschritt. Zu vieles steht ihm im Weg: eine enorme Komplexität, wachsender Personalmangel, kaum zu überbietende Individualität und – trotz einer beispiellosen Controllingdichte – weitgehende Intransparenz des tatsächlichen Geschehens. Außerdem weisen Krankenhäuser eine systemimmanente, kulturell fest verankerte Führungslosigkeit auf. Wie soll in einer solchen Gemengelage wirklicher, dynamischer Fortschritt entstehen? Was bedeutet Change Management in diesem Kontext? [hier geht es weiter]

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    Zitiert und zusammengefasst aus: Daily Drucker, Peter F. Drucker mit Joseph A. Maciariello, S. 289, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2008, Hrsg. von Katharina Neußer-von Oettingen [hier geht es weiter]
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    Würden in einer Krankenhausorganisation nur die von Patienten wirklich gewollten oder für sie nötigen direkten (primären) Tätigkeiten ausgeführt, würde das Arbeitsleben um 10.00 Uhr am Vormittag enden. Der Rest des Tages wird darauf verwendet, diese  Tätigkeiten oder sich selbst zu organisieren oder Anforderungen Dritter zu erledigen. Krankenhausorganisationen haben (im Durchschnitt) nicht zu wenig Mitarbeitende, sondern zu viel Arbeit. (Beitragsbild: Spiegelbild © VOUMEDIA / fotalia.com) [hier geht es weiter]

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    Das Lean Hospital ist in aller Munde und schickt sich an, the next big thing zu werden. Was aber steckt hinter diesem neuen Wundermittel? Lässt sich industrielles Lean wirklich auf die Krankenhausbranche übertragen und zeigt es Wirkung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und Patienten? [hier geht es weiter]

  • Die Neuvermessung der Krankenhausführung oder die Gnade des ökonomischen Zuspätkommens Autor: Jörg Gottschalk Back to the future – Verschwendung wird billiger Mit der Einführung der [hier geht es weiter]
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    Krankenhäuser geraten zunehmend in die Zeitfalle. Der Ausnahmezustand wird zum Normalfall. Gestern bin ich erstmals mit der Einführung von Lean bzw. Shopfloor Management und der Installation des Teamboards gescheitert. Zumindest temporär. Es geht nichts mehr voran. Es geht weiter, wenn wir den Schlüssel finden und die Quadratur des Kreises vollbracht haben. [hier geht es weiter]

  • Erst sparen, dann verbessern! Das durchschnittliche Krankenhaus weist eine hohe Qualität auf. Noch nie wurden derart viele Patienten mit vergleichsweise geringen Ressourcen und mit anerkannt guten Ergebnissen behandelt. Das heißt: es funktioniert! Doch diese Behandlungsprozesse sind aufwendiger, als sie sein müssten und weit anfälliger, als man es erkennen könnte. Die Verbesserung von Behandlungsprozessen wird die nächste große Aufgabe im Krankenhausmanagement sein. (Beitragsbild: Irrgarten © ullrich – Fotolia.com) [hier geht es weiter]

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